O Princípio dos Interesses Coincidentes
Petrucio Chalegre
23/07/01
eBooksBrasil
© 2001 Petrucio Chalegre

Índice

Índice na Obra

O PRINCÍPIO DOS INTERESSES COINCIDENTES

O Princípio dos interesses Coincidentes
Petrucio Chalegre

Versão para eBook
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Fonte Digital
www.chalegre.com.br/livrovirtual

Copyright:
© Petrucio Chalegre
petrucio@conex.com.br

ÍNDICE

O Autor

Prefácio

Mario Persona

Introdução

O Motorista

Capítulo 1

Os Dois Lados da Corda

Capítulo 2

Os Sistema de Remuneração que Falham

Capítulo 3

Um Modelo de Sistema Correto

Capítulo 4

Metas

Capítulo 5

A curva de Gauss e a excitação máxima

Capítulo 6

Recompensas e Seu Oposto

Capítulo 7

Prêmios e Recompensas Psicológicas

Capítulo 8

Os Princípios do Estímulo

Capítulo 9

O Segundo Princípio

Capítulo 10

O Terceiro Princípio

Capítulo 11

O Quarto Princípio

Capítulo 12

O Quinto Princípio

Capítulo 13

Sistemas de Treinamento

Capítulo 14

A Meritocracia

Capítulo 15

A Teoria dos Jogos

Bibliografia

O Autor

[imagem]

Petrucio Chalegre é Diretor Presidente da Chalegre Consultoria (www.chalegre.com.br), empresa que em dez anos de atuação já atendeu 26% do mercado de jornais diários do país e expandiu-se até ser contratada por empresas do porte da Sadia, Grupo Edson Queiroz e Agência Globo. É autor do livro “O princípio dos interesses coincidentes” e de numerosos artigos sobre comercialização e economia, publicados em jornais em todo o país. Foi Diretor de Publicidade na Rede Brasil Sul de Comunicações, e Diretor de empresas exportadoras. Sua especialização em Marketing foi complementada em Utrecht, Holanda com bolsa do Governo Holandês. Trabalhou com exportações na França, Holanda e Alemanha. É conhecido como conferencista.

Prefácio

Escrever para Web é algo que Petrucio Chalegre sabe fazer. E este livro eletrônico é prova disso. Sua linguagem, rica em analogias, metáforas, parábolas e histórias, é o par ideal para a tela de vidro, na qual você lê “O Princípio dos Interesses Coincidentes”. Fomos condicionados, pela TV, a enxergar o que passa pela tela de vidro como entretenimento. Daí a razão de um estilo assim ser mais bem aceito pelo leitor de uma mídia digital.

Nosso cérebro funciona com imagens. O que você está lendo aqui chega ao seu cérebro, é associado com alguma imagem previamente armazenada nele, e passa a fazer parte do banco de informações que você carrega entre as orelhas. E o “entre orelhas” já é uma imagem mastigada e digerida, como os “causos” que você encontra neste livro. Os quais dão uma tremenda colher de chá ao cérebro. Ou ao “separador de orelhas”, se preferir.

Em uma época em que as coisas mudam a uma velocidade vertiginosa, o uso de analogias e histórias fica cada vez mais importante. Por preservarem os princípios daquilo que se quer expor, sem prejudicar a força do conteúdo. Ou por sobreviverem ao dado, que pode caducar com o tempo. Então o ornamento permanece ativo na memória, e aplicável a situações semelhantes.

Mas ao dizer isto, pode parecer que eu esteja considerando o estilo mais importante que o conteúdo. Será, se o leitor for daqueles que gostam de chupar o papel e jogar fora a bala. “O Princípio dos Interesses Coincidentes” não é um livro de histórias adornadas com um papel de negócios. São fundamentos de negócios adornados com o colorido da experiência vivida. Coisas tecidas de maneira a permitir que o pensamento voe para além das bordas que letra possa delimitar. Com suavidade, sem a preocupação de esbarrar em fronteiras.

Mario Persona

mp@widesoft.com.br

Diretor de Comunicação da Widesoft Editor de WideBiz,

a Comunidade de Relacionamentos e Negócios.

www.widebiz.com.br

Introdução
O Motorista

Ele jogou minha mala no carro, sorriu contrafeito, e perguntou:

– Muito frio no sul?

Respondi automaticamente:

– Como aqui.

Pensei de imediato, enquanto me acomodava no carro da empresa para a qual eu prestava consultoria, o quão pesadamente funcionários como ele sentem o clima empresarial, e tratei de pô-lo à vontade, fazendo uma pergunta e outra enquanto nos preparávamos para partir:

– Há muito tempo você trabalha aqui? Como é o setor dos motoristas? Você gosta desse trabalho?

O carro acelerou visivelmente, enquanto o olhar do motorista indicava seus pensamentos girando no mesmo ritmo. Fiquei quieto, olhando a autovia serpentear, aguardando o que viria. Após alguns segundos, sua voz chegou ligeiramente mais alta do que antes:

– O senhor sabe como é, cada um puxa para um lado, tem gente que não cuida dos veículos e depois estoura em cima dos outros. Meu chefe só quer estar bem com o gerente de transportes...

Enquanto ele contava a história normal do jogo de esconde-esconde das empresas, eu mergulhava em recordações.

O diretor indignado porque os funcionários da fábrica haviam quebrado duas máquinas valiosas em um dia. Eu havia comentado com ele que não era boa idéia comprar um carro novo e estacioná-lo, como um acinte, bem em frente aos operários de quem ele havia cortado vantagens a título de redução de despesas:

– Ora, Chalegre! É incrível que um homem como você não compreenda! A empresa pode estar até necessitando enxugar despesas, mas minha situação particular é boa! Nada tem a ver uma coisa com a outra! E eu ali na sua frente, o ar condicionado zumbindo, a enorme mesa dos diretores diante de nós, tão vazia de objetos como ele se deixava ficar vazio de compreensão para com os sentimentos dos operários. Eu podia imaginar os pregos descendo pelo equipamento delicado, o quebrar das engrenagens de precisão, a vingança silenciosa. E a minha lamentável incapacidade de convencê-lo.

Muitos quilômetros dali, o executivo de contas a lamentar:

– Olhe, aqui nesta empresa, todo o meu grupo ganha igual, se alguém fizer algo melhor, nem tapinha nas costas, meu amigo!

Tudo que ele queria era algum reconhecimento. Que não viesse sob a forma de dinheiro, pelo menos que lhe batessem nas costas em público e dissessem:

– Bom trabalho!

Dia após dia a negociar, a tentar fazer o melhor possível, sem nenhum retorno. Mesmo os caçadores nas tribos primitivas podiam reconhecer os olhares de reconhecimento pelo seu bom trabalho. O prestígio na hora de falar ao redor da fogueira. Ele não, trabalhasse bem ou mal, era tudo a mesma coisa.

O carro passou por um posto policial. O motorista franziu os lábios com um expressão de desprezo:

– Esses aí só pensam em achacar os motoristas. Basta molhar a mão deles que está tudo bem. Ainda bem que evitam os carros de empresa, pode dar complicação... Quando chega o fim do ano, ficam enlouquecidos para achacar quem puderem, querem levar mais para casa.

Imaginei a vida do guarda rodoviário. O senso de grupo separado, a farda a dizer permanentemente que era de outra tribo, o respeitoso temor dos motoristas, o poder de multar, de procurar alguma coisa errada. Em casa, a esposa calada e satisfeita com qualquer dinheiro a mais, sem nenhuma pergunta, o rosto satisfeito do filho no Natal. A extorsão como modo de complementar o salário e a certeza de que todos os outros fazem o mesmo, quem não faz é trouxa. Denúncia? Punição? Nunca tinha tido notícia. Essas eram as regras do jogo.

A onda de pensamentos levou-me à polícia do Rio de Janeiro e à má idéia de premiar por bravura cada policial que matasse um bandido. Condecoração, dias extras de folga e mais uma bonificação. Rapidamente, o número de mortos começou a crescer. Polícia eficiente, esta! Até que ficasse comprovado que primeiro se atirava e depois se fazia qualquer pergunta, o instituto de necropsias já estava atulhado de corpos perfurados.

– A empresa é rica, doutor, continuava o motorista. Se o senhor visse o que eles desperdiçam! A direção vive falando em economizar, mas quem está trabalhando só vê compra e mais compra de material que depois fica estocado, escondido pelos cantos, sem uso. Consultor como o senhor, não é o primeiro não! Vêm aí, fazem um monte de perguntas, escrevem uma montanha de papel e depois vão embora. Para mim, esses tais de relatórios são para encher gavetas! O senhor me desculpe, mas não vejo as mudanças...

Verdade pura, pensei.

– Você tem razão, respondi-lhe. Tenho visto muito disso. Esses relatórios, muitas vezes, acabam não sendo executados, eles são um belo consolo, uma maneira de atirarem a culpa em alguém externo, e quem melhor que uma consultoria? Mas não é essa nossa maneira de trabalhar, nós nos comprometemos com a execução.

Optei pelo silêncio. Já estava falando demais. A experiência me ensinou que nunca se fala suficientemente pouco em uma empresa. Qualquer coisa pode ser usada contra você – como diz aquele cartãozinho que lêem os guardas americanos nos filmes.

Lembrei-me de um caso recente.

Tratava-se de um caso de execução de projeto. Idéias excelentes haviam sido postas em prática. O sucesso era grande, as filiais-testes contavam com maravilhosos gráficos. Os departamentos começaram a lutar para ficarem com a execução. Quais os argumentos? Economizar dinheiro. Fazer tudo de forma mais rápida.

Por quê? Porque assim o prestígio ficaria com o executante. Numa luta dessas, vale tudo dentro de uma corporação. Departamentos degladiam-se, dizendo, com os mais variados argumentos, que o projeto deve ser de sua área. A partir daí, se as coisas vão ficar bem feitas ou não, já não é o caso. O que importa é obter o prestígio, ter o projeto como seu. E se não der certo? Fácil, é só atribuir os problemas à fraqueza gerencial da área de vendas. Afinal, os gerentes comerciais são os únicos que têm adversários no campo de jogo, são os que enfrentam a concorrência e, se acusados, podem apontar para o mercado e defender-se. Organismos internos têm pouco o que dizer sobre sua inabilidade, podem apenas apontar outra área e colocar a culpa lá.

Parecem não ser sinceros? Não, eles acreditam estar certos. Perdem-se em elaboradas justificativas e acabam acreditando que estão fazendo o melhor para a empresa. Só muito tempo depois é que se darão conta de que o retardamento e as ineficiências de execução custaram caro.

O veículo parou em um pedágio e, logo a seguir um restaurante convidava a um café. Para quem acorda de madrugada para pegar um avião, um café é muito bem-vindo. Convidei o motorista.

Sentados à mesa, vi-o sorver o café com cuidado para não molhar o bigode. O mato ao redor tinha pássaros em revoada. As mesmas lutas, insetos escapando de sabiás, sabiás escapando de gaviões.

Lá fora, porém, o objetivo não era comum. Dentro de uma empresa, o organismo deveria estar todo comprometido naturalmente em uma mesma direção. Por que não era assim?

Por uma razão:

Quem disse que o alvo era comum?

Motoristas, diretores, guardas, polícias, vendedores, gerentes comerciais, todos estavam comprometidos com alvos próprios, ou pessoais ou setoriais.

Solução:

Pura técnica de gerenciamento.

Extraordinariamente difícil, é verdade, porque implica em entender os meandros da mente humana. Nada de novo, nada que Aníbal, Alexandre, Napoleão, Gandhi, Cristo, Buda não houvessem percebido.

Conduzir seres humanos significa dar a eles objetivos comuns.

Desencorajar as lutas internas. Premiar as condutas adequadas, punir as prejudiciais aos objetivos.

Mas, como? Tentando compreender os porquês...

E foi assim que me sentei para escrever este livro.

Quero explicar como e quando funciona um método, porque ele falha, porque é vitorioso outro. Examinar, principalmente com foco na luta comercial, a conduta humana.

É inconcebível que nossas empresas ainda sejam tão primitivas na compreensão do princípio dos interesses coincidentes. Sua aplicação inteligente pode melhorar muito a rentabilidade da empresa e, com ela, a satisfação daqueles que ali se encontram.

Mas, fora do âmbito empresarial, a administração pública não é infensa a seus efeitos. Na realidade, nenhuma organização humana poderia ignorá-la.

Aqueles, no passado, que compreenderam seu poder de concentrar esforços e de produzir resultados foram chamados de grandes líderes.

Eis aqui uma compreensão simples e clara, ao nosso alcance. Vamos nos dedicar às organizações comerciais neste volume, mas seus princípios são de aplicação muito mais ampla.

Apenas um lembrete: Quando estiver lendo, PENSE GRANDE!!

Petrucio Chalegre

Capítulo 1
Os Dois Lados da Corda

Dois exércitos lutam para dominar um mesmo território, seus interesses são profundamente antagônicos, cada metro conquistado por um grupo de soldados será inevitavelmente roubado do espaço que um grupo inimigo ocupava há pouco. Este é um exemplo perfeito dos interesses conflitantes. Toda vez que as regras de um jogo colocam os interesses de um grupo contra outro, tudo será feito para obter vantagem às custas do interesse alheio.

Agora, observe um casal a cuidar de seu filho. Ambos se esforçarão para que ele não caia, cada um aceitará fazer um papel diferente para o bem do rebento, ora um irá comprar algo enquanto o outro embala a criança, ora inverterão suas posições de bom grado desde que no interesse do objeto de amor mútuo.

Estes aspectos do comportamento humano são às vezes ignorados pelas pessoas que criam as regras do jogo dentro de uma empresa. Quando se estabelecem metas ou objetivos a serem procurados por uma equipe, estamos também estabelecendo um jogo.

Sobre este assunto interessantíssimo, foi criado um inteiro ramo da matemática, a teoria dos jogos. Não vamos descrevê-lo agora (1). Dedicaremos um capítulo ela.

Basta que saibamos que aqueles policiais citados na introdução estavam jogando o jogo segundo as regras: uma morte, uma condecoração por bravura. É, claro, a morte tinha que ser de bandido, mas quem estava lá para definir quem era um facínora? Também o chefe dos motoristas estava seguindo o jogo que a empresa havia estabelecido. Afinal, quem era o juiz do seu trabalho? O gerente. Como o gerente o julgava? Através de seus relatórios. Ele podia manipular as informações para se beneficiar no julgamento do chefe? Sim. Então, ele estava jogando errado? Não, estava jogando de acordo com as regras que estavam sendo praticadas.

Todos sabem como se coíbe a violência em uma partida de futebol. Se o juiz é leniente, isto é, se ele tolera a violência, os atletas percebem que as agressões não serão punidas. Em pouco tempo, os pontapés vão crescendo, testando os limites, e, de repente, os dois times estão fora do controle do árbitro. Um juiz sábio mostra o que tolera ou não, bem no início do jogo. Os envolvidos sabem então que precisam se conter. Cresce o senso de justiça, sabe-se que não há impunidade. O que o juiz fez? Mostrou logo de início quais eram as regras daquele jogo.

Os participantes são rápidos em identificar os seus interesses e em agir de acordo com eles. Uma vez ou outra, as regras premiam um comportamento que não é interessante para a empresa. Isto ocorre, por exemplo, quando aquele que se esforça é punido com aumento de encargos em lugar de ser premiado com reconhecimento. Bem depressa, todos percebem que o esforço não é compensador.

Uma Comédia Nacional

Uma vez, assisti a uma comédia brasileira em que um subalterno era chamado até a chefia da repartição.

O chefe perguntava:

– Sr. Ambrósio, diga-me, quantos processos o senhor instruiu nesta semana?

– Dez, respondeu cabisbaixo aquele herói anônimo.

– E o senhor sabe, seu Ambrósio, quantos processos, em média, instruíram seus colegas?

– Não, disse Ambrósio com um fio de voz.

– Dois cada um. Dois cada um!

O chefe rugia entre perdigotos.

– Sr. Ambrósio, só me resta lhe pedir uma coisa!

Sim?

E o pobre homem afundou-se ainda mais na poltrona, sem atinar com a sua falta.

– Sr. Ambrósio chamei-o para pedir-lhe que trabalhe mais! O senhor é o único que tem capacidade aqui! Aterrado, Ambrósio saiu da sala tropeçando nas cadeiras.

Em geral, todos percebem quando é assim e tratam de adaptar-se antes que o mundo lhes desabe na cabeça, como ao castigado personagem desta história.

Alguém devia tê-lo avisado das regras do jogo. Não era para se esforçar, era para trabalhar como os outros, sem chamar atenção.

Nas equipes de vendas, pode ocorrer que se crie uma regra de remuneração por comissões. Quando, em razão de um grande sucesso, um vendedor começa a ganhar acima da média, diminui-se sua percentagem ou reduzem-se seus clientes. Esse critério torna clara a regra do jogo: é melhor não se esforçar demais, um comportamento mediano é mais conveniente.

Esses raciocínios nos levam à conclusão de que os responsáveis pelo comportamento dos jogadores são, em última análise, aqueles que estabelecem as regras do jogo. Com o devido cuidado, temos que aprender a procurar regras que conduzam o comportamento aos interesses da empresa. Regras tais que façam também com que os jogadores se empenhem em objetivos comuns e não conflitantes. Se temos participantes em um cabo de guerra, temos gente puxando em dois lados da corda. Isto é puro desperdício de energia, precisamos trazer todos para o mesmo lado. Devem eles agir como quem cuida de um filho, e não como exércitos em guerra por objetivos tais que quando um ganha, o outro perde. Chamamos a isto administrar as metas atentando para o princípio dos interesses coincidentes.

Vamos definir:

O princípio dos interesses coincidentes é um princípio do gerenciamento humano, que diz que as pessoas só agem na mesma direção se os seus interessem coincidem.

Portanto:

Interesses divergentes geram comportamento conflitante. Interesses convergentes geram espírito de equipe, esforços focados, resultados muito melhores.

Agora, vamos pensar juntos: É fácil mudar regras do jogo? E muda-se culturas consolidadas com facilidade?

Em absoluto, aí está coisa realmente difícil, veja-se quanto tempo demorou para que os países da União Européia conseguissem abandonar seus nacionalismos e fundar um mercado comum. Havia interesses coincidentes? Sem dúvida, mas miríades de pequenos hábitos enraizados, de ódios nacionais, de pequenos interesses contrariados estavam ali para perturbar. Demanda grande esforço de treinamento mudar as mentes. Fina inteligência para criar novas regras que façam com que os interesses coincidam.

Capítulo 2
Os Sistemas de Remuneração que Falham

Com o tempo, acabei me convencendo. Nada pior que o sistema puro de comissões. Sim, parece ótimo como forma de incentivo.

Aliás, se estivermos falando de equipe de vendas, dá, sim, para fazer pior. Basta transformar todo mundo em funcionário público: salário fixo, nada de reconhecimento, castigo para quem se esforçar.
E alguém faz esta loucura? Faz sim. Já me deparei com esse tipo de criatura em ação, inclusive em grandes corporações.
Vamos ver, primeiro, como funciona um sistema de fixos. Parece bobagem, mas países inteiros já o adotaram. Comunidades nacionais, na verdade, como, por exemplo, todos as nações da cortina de ferro.

A Utopia Socialista

Foi uma beleza, no começo. Justiça social: somos todos iguais, de cada um segundo suas possibilidades, a cada um segundo suas necessidades... Então, os participantes começaram a perceber as regras do jogo. Quem se esforçava mais ganhava a mesma coisa. Posição boa era trabalho político. Estabilidade no emprego era obrigação do Estado. Competição, nem pensar. Disputa pelo mercado não tinha sentido. Fazer produtos melhores ou de forma mais econômica, para quê? No pequeno mundo em que cada um estava vivendo, o que importava era trabalhar o mínimo para não se desgastar. Colocar no bolso a remuneração que era igual para todos e ir levando uma vida rotineira, mas sem sobressaltos.

Um sistema de pagamento fixo ignora o mais fundamental incentivo disponível, iguala a todos em uma mediocridade cinza. Quando é empregado em um departamento comercial, faz os mesmos efeitos que obteve na Rússia. Um povo inteiro não sabe mais como agir em um sistema competitivo. Em uma equipe comercial, um sistema de pagamentos à base de fixos, sem nenhuma parcela variável, não chega a ser tão dramático porque existe a possibilidade de perda de emprego, existe a vigilância de um chefe, existem metas a cumprir. Isso, porém, desestimula fortemente a equipe em seu conjunto.

O Japão Transplantado

Uma vez, analisei uma empresa que, influenciada pela onda cultural japonesa do final da década de 1980, havia concluído que os seus vendedores de contas maiores deviam ganhar sob forma fixa. Que seus homens de venda tinham que vestir a camiseta da empresa em lugar da própria pele. Vendo o que sucedia no Japão, acreditaram que bastava transplantar este ponto e seus funcionários, devidamente doutrinados, se comportariam como nipônicos. Esqueceram-se de algumas coisas fundamentais: Precisavam alterar também as demais regras do jogo. Os habitantes daquela ilha asiática haviam criado um sistema diferente, com seis fatores. Funcionava assim:

1) Se você entrar em uma grande empresa, lá ficará até a aposentadoria.

2) Você será promovido por antiguidade, mas estaremos atentos ao mérito, uma vez que temos um funil para os cargos superiores.

3) Só as promoções garantirão aumento de renda.

4) Prestígio é importantíssimo em uma organização da qual não se vai sair nunca.

5) Se você se comportar tão mal que tivermos que dispensá-lo, sua desgraça social será imensa, não conseguirá outro emprego comparável e sua família participará dessa vergonha.

6) Se a empresa for bem, pagaremos salários extras a você, que significarão muito em sua renda, e seus colegas estarão atentos porque os salários adicionais deles dependem do seu esforço.

O último item torna claro que não se falava de salários fixos, mas de salários variáveis para todos os níveis da organização.

Parece pouco? Não, não é? Pois foi com essas regras e mais uma doutrinação religiosa, que incluía hino da empresa todo dia de manhã, reuniões de grupos de trabalho, que o Japão deu o seu salto.

Agora, volte aos parágrafos anteriores e me diga: quais dessas regras são válidas em uma corporação brasileira? Pois os nossos amigos acharam que se, no Japão, comissões ou prêmios podem ser abolidos, aqui também deveríamos fazer o mesmo. O resultado foi uma desmotivação monumental.

Funcionaria com brasileiros? Seguramente. Era apenas uma questão de fazer funcionar todo o sistema japonês, porque fazer funcionar só uma parte, no fundo, significa um mero desejo de reduzir custos.

Não podemos dizer que tudo se deva a uma cultura especial, ou que os japoneses são diferentes. Não, são seres humanos sujeitos às mesmas condições. Os brasileiros transplantados para lá trabalham como japoneses. Os japoneses que vêm para cá aprendem velozmente como funciona o ambiente, e por várias vezes assisti a essa transformação – em seis meses, tínhamos um brasileiro típico, mas de olhos puxados e falando mal o português.

O ambiente é mais determinante na conduta do que qualquer outra coisa. Se você tem dúvidas sobre isso, vá visitar um quartel e tente acompanhar, durante dois meses, o chamado treinamento básico, a transformação de um grupo de jovens em soldados, tão condicionados que são facilmente intercambiáveis.

E agora? Bombardeado o sistema de fixos, vamos examinar as comissões. Para uma demonstração pura e simples, vamos imaginar como ele se desenvolve.

Capítulo 3
Um Modelo de Sistema Correto

A primeira coisa a considerar é o padrão de contratação. No diagnóstico de uma grande empresa nacional, percebi que o padrão salarial era bom, mas que o nível dos funcionários era baixo. Ora, o que sucedia era que a empresa havia criado uma contratação de vendedores baseada em um salário próximo ao mínimo. As comissões e o poderio da marca permitiam que o contratado ascendesse imediatamente ao padrão de remuneração de um graduado em universidade. O resultado final é que a empresa dispunha de uma equipe admitida como se a exigência fosse de primeiro grau, enquanto pagava salários correspondentes a um nível superior. O ponto crítico é visível. Para contorná-lo, seria o caso de a empresa estabelecer um fixo de padrão suficiente e deslocar o nível de exigência na admissão para o que ela realmente desejava. Como é que vai se dispor de funcionários aptos a operarem com laptops se, na admissão, foi utilizado um modelo para trabalhadores braçais? Em um caso assim, deve-se mudar para um modelo de contratação com fixos, modelo que deve responder aos seguintes quesitos:

1) Qual o fixo que preciso pagar a fim de obter o perfil que desejo no mercado onde estou atuando? (É bom lembrar que uma corporação com atuação nacional não precisa pagar o mesmo fixo em todo o território, isto dependerá da região em que se encontra cada filial).

2) Qual o custo de vendas que minha empresa suporta?

3) Quanto é a parcela variável que pretendo estabelecer? (Porque ela pode ser subtraída, em sua média, do valor de contratação, já que integra o salário.)

Em qualquer hipótese de terceirização, é de bom alvitre exigir que o terceirizado adote um modelo assim. Se isso não for feito, ele será ineficiente, e sua ineficiência contaminará as operações da terceirizadora, diminuindo sua lucratividade.

O segundo ponto é o âmbito da tarefa. Ele determina o custo-benefício da ação de trabalho empreendida. Tanto menor o potencial do qual o homem está encarregado, mais alto o custo.

Todavia, existe um ponto ótimo. Tive a experiência de examinar o caso em que uma consultoria, de fama internacional, estabeleceu que um vendedor faria de 40 a 60 visitas em um dia de trabalho. Magnífica produtividade! Pior que isso, a empresa aceitou a idéia. Não é preciso pensar muito para saber que ninguém cumpriria uma meta tão elevada. Mas o mecanismo de vendas tratou de fazer o que podia e o que não alcançava visitar, deixava de lado. Resultado: muitos clientes ficaram abandonados. Quando fizemos as verificações de campo, a verdade apareceu.

Isto me faz lembrar um dos grandes problemas das consultorias teóricas. Tomam-se decisões em gabinetes com a aprovação de executivos do cliente. Nenhum dos dois sai realmente a campo para ver as coisas acontecendo. Belos projetos de laboratório são encaminhados à prática, sem que alguém observe se são viáveis ou não. É muito fácil fazer relatórios encadernados, repetir lições de MBA.(3) O difícil é implantar, fazer funcionar. Neste quesito é que mais se falha. Deveria ser exigido que os planejadores descessem até o campo de trabalho e fizessem com que os gráficos apresentassem os resultados.

Há, também, os que subestimam as dificuldades de implantação. Eles acreditam que se a idéia foi explicada e entendida, qualquer um pode faze-la funcionar.
Ignoram que é mais difícil fazer uma mudança cultural do que alterar planilhas e métodos dentro de um departamento burocrático. Pensam, então, em economia em primeiro lugar, esquecem-se de que os resultados finais são muito mais importantes que poupar dinheiro em uma implantação resumida ou improvisada. Assim, entregam da tarefa justamente a parte mais difícil, a mudança cultural, a um funcionário subalterno, é evidente que os resultados serão deficientes.

Após esta digressão, voltemos ao âmbito da tarefa. Um trabalho, então, precisa ser especificado dentro das possibilidades reais de execução. Necessita ter uma produção tal que justifique o gasto projetado. Não pode também exceder o custo projetado e comprometer a lucratividade e competitividade do empreendimento.

A terceira questão: como estimular o desempenho que desejo? Voltamos aqui ao foco principal de nosso livro, os interesses coincidentes.

Se desejamos estimular um determinado comportamento, o que precisamos é que todo o sistema de remuneração premie a conduta desejada. E que, ainda, desestimule a conduta que queremos evitar. Nada melhor que um bom exemplo:

Um Caso de Divergência de Interesses

Em uma grande indústria, foi criado, pela logística, um modelo econômico de entrega. Ele partia do princípio de que um lote único – digamos, de cem caixas de mercadoria – saindo diretamente da fábrica e destinado a um varejista, evitaria que fosse descarregado em um depósito de filial. Se descarregado, manipulado novamente e reembarcado, seriam acrescentados custos de operação e de armazenagem. A entrega direta, ou com um único transbordo na doca, sem adentrar ao estoque, significava poder cobrar um preço mais baixo do varejista.

Capítulo 4
Metas

Estava, certa vez, fazendo uma palestra para diretores de empresa, em uma estação termal, em Santo Amaro da Imperatriz, no Estado de Santa Catarina. O pessoal estava um pouco nervoso porque um novo plano econômico havia acabado de desabar sobre o país. Mas o que me lembro melhor foi a dúvida manifestada por um participante:

– Olhe, não acredito que metas sirvam de estímulo! Parei de falar por uns momentos. Quando alguém na platéia manifesta uma dúvida, esta não é só dele. Achei melhor mostrar com uma experiência como nós, seres humanos, operamos, e pedi a todos:

– Antes de responder, vamos todos pegar um pedaço de papel e uma caneta. Enquanto todos se aprestavam, fui ao quadro e fiz uma linha assim //////////////////.

– Agora vou marcar 20 segundos enquanto vocês repetem estas linhas aí no papel. Decorrido o tempo, pedi a todos que contassem quantos riscos haviam sido feitos, em média uns 40, como revelou a amostragem. – Bem, escrevam aí ao lado quantos traços vocês fizeram. E agora me digam: dá para fazer mais? Se é possível, escrevam abaixo quantos riscos vocês se propõem fazer em 20 segundos. Prontos? Contados, verificamos que a média havia subido para aproximadamente 80 traços.

– Gente. Tem alguém aqui nesta platéia que é o melhor, o mais hábil com a caneta, o mais criativo em achar nova maneira de trabalhar. Para ele, vou dar 20 reais que estou tirando do bolso e estão aqui, à vista, presos no quadro. Prontos? As cabeças se baixaram, sorrisos de desafio foram feitos e algumas piadas amenizaram a súbita tensão que se criara. Contados os traços, chamei à frente o campeão, com 123 riscos traçados, para receber o prêmio e as palmas de todos. Quando os comentários cessaram, expliquei:

– Na primeira fase, todos trabalharam como em geral se faz em qualquer lugar, Diz-se ao funcionário que sua tarefa é esta, ele trata de executar. Na segunda vez, vocês estabeleceram metas e, na terceira, havia prêmios e competição envolvidos. Deveríamos nos perguntar porque trabalhamos por tarefa e esquecemos como os seres humanos reagem a metas e prêmios. Olhem nos seus papéis e vejam a diferença de produtividade. Alguém ainda acha que metas não funcionam?

Espero que depois desta pequena história nenhum dos meus leitores tenha a menor dúvida. Pelo menos, na assistência, ninguém tinha. É verdadeiramente incrível que tanto potencial humano seja desperdiçado. Mas para termos metas funcionando bem, precisamos de pelo menos três requisitos:

1) Credibilidade.

2) Factibilidade.

3) Controle.

1) A credibilidade é construída por um embasamento correto de dados. Aquele que recebe uma meta não pode ter a sensação de que ela lhe foi empurrada garganta abaixo. O melhor tipo de meta é obtido quando o seu estabelecimento é negociado, quando a empresa diz: precisamos chegar a tanto, dá para alcançar? Que meios vocês necessitam para chegar lá?

Esses números normalmente podem ser obtidos através de médias históricas ou avaliações de potencial de mercado. A crítica sobre eles deve ser acurada, porque é freqüente que condições de mercado se alterem e variações gregorianas (de datas, meses, anos) influam.

O pior erro é a empresa acreditar que, pelo simples fato de atribuir uma meta, ela vai atingi-la, ou que a meta se confunde com o orçamento. Que “salgar” as metas, isto é, aumentá-las ambiciosamente, vai melhorar o desempenho dos seus funcionários. Nada é mais falso. O desejo dos dirigentes não produz os resultados. O que desencadeia esses resultados é a confiança e o entusiasmo de uma equipe.

2) Factibilidade é mais do que o fato da meta ser alcançável. É principalmente a sensação dos executantes de que ela é factível. Para isto, pode ser que um trabalho de convencimento necessite ser executado, mas melhor ainda é quando os funcionários entendem as novas regras do jogo e nele se engajam.

No entanto. haverá gestores de meta muito obtusos que não crêem, na verdade, no potencial de seus trabalhadores. O que eles fazem é apertar as metas constantemente, baixá-las a partir de seus gabinetes, sem negociação com os interessados, e pior que tudo, dar a todos a impressão de que seu objetivo é economizar dinheiro não pagando prêmios.

Os que agem assim são os destruidores do sistema. Querem, no fundo, preservar sua autoridade e ficarão felizes se puderem provar que “seus funcionários não estão preparados para um sistema tão avançado”.

Metas muito baixas não servem de incentivo algum. É como se, na demonstração inicial, eu tivesse dito aos assistentes que a meta era de 45 riscos. Isso não demandaria esforço de ninguém. Agora, imaginem que eu houvesse estabelecido uma meta de 200 traços em 20 segundos para pagar prêmios – o resultado seria empenho zero, pois, afinal, essa era uma meta inalcançável. Por estarrecedor que pareça, esta última situação é uma das que tenho encontrado com mais freqüência. Invariavelmente, ela provém do delírio de gestores que não compreenderam como se faz para incentivar pessoas por meio de metas.

Capítulo 5
A curva de Gauss e a excitação máxima

Gauss (4) foi um maravilhoso matemático, o príncipe dos matemáticos da Europa em seu tempo. Ficou famosa a história do professor primário que mandou a turma somar todos os números de 1 até 100 e achou que podia descansar um pouco. O problema é que Gauss era um dos meninos e, em um minuto, tinha o total em mãos. O professor não podia acreditar, e perguntou:

– O que você fez? Gauss explicou com simplicidade:

– Bem, professor, de 1 até 100 existem 50 pares de números com soma igual. 1 mais 100, 2 mais 99, até 50 mais 51, a soma de qualquer destes pares é 101, assim sendo, 50 vezes 101..., e colocou a resposta em cima da mesa do professor estupefato.

Boa história, não é? Ela demonstra com perfeição como uma mente inteligente e criativa é capaz de achar soluções brilhantes para não fazer trabalhos repetitivos. Tudo que as empresas e países precisam para produzir mais, com menos esforço.

Pois foi Gauss quem, estudando problemas estatísticos, desenhou a famosa curva em forma de sino que leva o seu nome. Ela demonstra a distribuição normal de eventos e se aplica naturalmente a um sistema de premiações. Se tivermos um grupo de trabalhadores tentando atingir metas justas, um pequeno número ficará bem abaixo dos objetivos; a maior parte cumprirá as metas ou se aproximará delas; e um terceiro grupo, limitado, as ultrapassará brilhantemente.

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Distribuição com metas pouco exigentes.

Se as metas forem demasiado frouxas, a distribuição de prêmios se distorcerá. Os participantes obterão mais que a média normal, distribuindo-se na segunda parte da curva e onerando desnecessariamente um sistema de premiações.

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Distribuição de premiações com metas superestimadas.

Se as metas forem superestimadas – este é o erro mais comum, o efeito será uma curva com a maioria dos concorrentes não atingindo a média de premiações. As incidências ficarão antes da metade da curva.

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Distribuição normal na curva de Gauss.

O que nos interessa discutir são os efeitos sobre a mente dos participantes de um sistema de premiação. A primeira expectativa reinante, quando se anuncia um sistema de estímulo baseado em prêmios, é de otimismo permeado de dúvidas. Otimismo porque parece que, enfim, os melhores esforços serão reconhecidos. Dúvidas porque começam a surgir questionamentos a respeito da maneira como as metas serão atribuídas. Há muitas razões para esta insegurança e, lamentavelmente, é comum que problemas venham a acontecer. Já falamos sobre eles, gestores que querem economizar premiações, outros que crêem que, aumentando metas, vão forçar a equipe a atingi-las, e até empresas que se esquecem de pagar as premiações ou as atrasam.

A Busca da Excitação Máxima

A excitação máxima de uma equipe, mencionada acima, é o que os gestores devem buscar. O problema é que ela é tão delicada que está, a meu ver, no terreno da arte. Inclui muitas sutilezas comportamentais, percepção da moral e até do composto de personalidades de uma equipe. Apesar disso, podemos avaliar alguns pontos fundamentais.

A excitação máxima é obtida quando cada um dos participantes acredita na sua possibilidade de abocanhar seu prêmio individual. Seus interesses então se dirigem para um objetivo egóico, o mais forte motivador que conhecemos. Justamente o que destruiu as utopias comunistas. Podemos temperá-lo com alvos comuns e idealistas, o grupo, o sucesso final da empresa, a glória da nação, a melhoria do mundo. E cada um desses alvos acrescentará algo a motivação final, dará justificativas éticas, senso de justiça. Infelizmente, para nossa opinião sobre a humanidade, o objetivo pessoal sempre se sobrepõe a estes sentimentos. As exceções, como São Francisco de Assis, Buda, Madre Teresa de Calcutá, Gandhi são admiradas, mas raramente seguidas.

Já que lidamos com seres normais, egoístas, que passam impávidos pelos famintos como se estes fossem invisíveis, só nos resta usar o que realmente funciona para motivá-los. Perspectivas de premiações rápidas, significativas, reconhecimento dentro do grupo, tudo com excelente acompanhamento dos resultados de cada pequena ação.

O ponto perfeito de estimulação é uma estreita faixa na atribuição da meta individual. Ela se localiza entre o valor que o empregado entende como fácil de atingir e aquele que ele identifica como difícil. Note-se, portanto, que é um problema de percepção. Um convencimento poderoso das possibilidades de se empurrar o resultado além da meta permite mudar o comportamento. Isto demonstra o porquê de líderes poderosos serem capazes de projetar suas equipes para a frente. Eles conseguem com um discurso e exemplo adequados melhorar a fé em suas possibilidades, em cada um dos seus seguidores. Esta fé muda o empenho, são homens, como diria Cocteau (5) – “não sabendo que era impossível, eles foram lá e fizeram” – capazes de mudar a percepção individual de seus liderados. Eles deslocam a faixa de excitação máxima para a frente.

Capítulo 6
Recompensas e Seu Oposto

Sim, não escrevi “recompensas e punições”. Pelo menos no título, quero evitar esta palavra. Estou convicto de que o reforço positivo é muito superior ao negativo. Estou em boa companhia: Piaget, Montessori, Neil e muitos outros educadores defenderam esta idéia. Mas nossa sociedade não assimilou muito bem. À nossa volta se constroem cada vez mais prisões, e isto significa que não bloqueamos as condutas anti-sociais a tempo. Quero contar algumas pequenas experiências e depois veremos sua ligação com o tema deste livro, os interesses coincidentes e sua aplicação no mundo empresarial.

O Metrô Holandês

Estamos na Holanda, no interior de um metrô. Para um brasileiro, é uma experiência diferente – após comprar o bilhete, anda-se pela estação à procura da roleta, que não existe. Muito bem, devem pedir-me o bilhete dentro do vagão, como antigamente nos bondes brasileiros, ou nos trens daqui ainda hoje. Dentro do vagão, nada além de uma máquina para autenticar o horário no bilhete. Na parede, um aviso em cinco idiomas: “Este é um carro de auto-serviço, certifique-se de que você está de posse de um bilhete válido para o trecho que está percorrendo, se você for encontrado sem o bilhete está sujeito a uma multa de ......, sem prejuízo do processo penal correspondente”.

Esta é uma citação de memória, uma tradução livre, mas o espírito é este mesmo, um grande castigo para uma falta aparentemente pequena. Todo mundo sabe que é para valer. Minha filha foi apanhada sem a caderneta escolar em um strassen bahn, um bonde, em Colônia, na Alemanha, e foi obrigada a pagar a multa.

Qual o espírito da coisa? Por que praticamente ninguém arrisca a punição? A resposta está na teoria dos jogos: o criminoso também faz uma conta de risco, ele se pergunta se vale a pena arriscar o castigo e qual é a probabilidade de que isso venha a ocorrer. Se o castigo for grande mas a chance de ser apanhado muito pequena, pode compensar. Se a chance é grande mas a punição insignificante, idem. Tudo isto é senso comum, mas sua aplicação está longe de ser executada em nosso ambiente.

Se a probabilidade de alcançar um faltante é baixa, o castigo deve ser extremamente severo, assim a conta de custo-benefício acaba não sendo compensadora. Este é o sistema do metrô holandês, onde verificações aleatórias são realizadas; elas são raras, mas não há perdão para o faltoso. O resultado é que não há roletas nem cobradores, e os custos são mais baixos. Parte-se do princípio de que o cidadão é honesto e não precisa ser verificado a toda hora.

Quando explico isto, sempre aparece alguém para dizer que a cultura é outra, é outro povo, etc. Não é bem assim. Eles são seres humanos iguais, reagem da mesma forma, um holandês que sabe que não tem chance de ser pego pelo imposto de renda também sonega, um alemão faria a mesma coisa. Se você vive, no entanto, em um clima de baixa tolerância, automaticamente sobe seu comprometimento com a lei. Este sistema foi chamado em Nova York de “tolerância zero” (8). Mesmo as menores infrações passaram a ser vigiadas, este clima evita comportamentos piores e os crimes mais sérios também diminuíram dramaticamente.

O Metrô Holandês (cont.)

É relevante notar que em uma sociedade assim muitos custos ficam reduzidos, e é mais barato um transporte público baseado na confiança em vez de ser baseado na conferência item por item. Assim também, na administração de qualquer lugar, é importantíssimo ter regras claras e atentar para o fato de que o espírito de tolerância custa muito caro. É o que sucede em todo o mundo na administração pública, onde a política implica em comprometimentos entre pessoas, favores, acordos, olhar para o outro lado. Esta postura contamina a administração da res publica porque é o ambiente político que define as nomeações para cargos. Quanto menor a possibilidade de nomeações políticas, menos vulnerável será o sistema a estas contaminações.

Por outro lado, os cargos estáveis, a dificuldade de punir o administrador público, encorajam fortemente a conduta ilícita. É a regra do jogo. Qual a probabilidade de ser apanhado? Muito baixa? Então vale a pena correr o risco. Vemos aí em ação o princípio dos interesses coincidentes pelo avesso, onde o interesse público não coincide com o do administrador. Assim, para que tudo funcione bem, é preciso que:

1) Se a chance de apanhar o faltante for baixa, a punição deve ser muito alta.

2) O sistema deve prover prêmios por desempenho por metas que coincidam com o interesse público.

3) Os cargos disponíveis para nomeações políticas devem ser reduzidos ao mínimo possível, profissionalizando-se a administração.

4) A facilidade de investigar e de punir deve ser promovida, reduzindo-se ao mínimo a questão das imunidades.

Perguntaríamos então se a empresa privada também se beneficia dos mesmos conceitos. Sem dúvida, apenas é mais fácil demonstrar o erro da administração pública porque ele é mais evidente. Como a questão dos prêmios: em lugar de se premiar um policial para cada morte ocorrida (onde será que estava nisto o interesse público?), a polícia de Nova Iorque passou a dar metas por diminuição de crimes em uma determinada região, treinou sua polícia para isso e passou a premiar os desempenhos. Podemos querer coisa mais simples? Trata-se de um exemplo perfeito de fazer os interesses coincidirem.

Examinemos um policial com uma baixa remuneração, treinamento insuficiente e exposto a subornos altíssimos de criminosos. As condições estão preparadas:

1) Probabilidade de ser apanhado: baixa.

2) Premiação por se corromper: alta.

3) Cumplicidade e aprovação dentro de seu grupo: alta. (se todos se corrompem, quem não o faz é perigoso, não está integrado)

Capítulo 7
Prêmios e Recompensas Psicológicas

Podemos premiar desempenho de muitas formas. A primeira e mais básica é uma variável que é colocada além do fixo atribuído ao funcionário. Dependendo do tipo de atividade seu método de cálculo, deve sofrer variações. Se falarmos de uma operadora de telemarketing, que vende assinaturas de uma revista, por exemplo, o variável pode ser uma percentagem por negócio realizado acima de uma meta fixa.

Mas não foi dito que comissões infinitas podem gerar problemas? Sim. Neste caso, entretanto, temos um fenômeno que previne esta distorção e permite que uma simples percentagem gere uma remuneração justa.

Vamos chamar a isto de inelasticidade dos grandes números. É que, devido ao grande número de ligações diárias que faz uma operadora de telemarketing, podemos prever com razoável precisão o número de negócios que pode fechar. Como estas vendas têm um valor estável, ou seja, não existe a possibilidade de ser realizado um negócio de grande valor, fazer uma venda total mensal excepcional fica impossível. Assim, uma remuneração muito acima do normal não ocorre e nós sabemos a variação que as comissões podem atingir.

Por outro lado, este fenômeno da inelasticidade dos grandes números gera um erro comum na atribuição de premiações. Tenho visto empresas colocarem a competir vendedores, filiais ou departamentos de diferentes características com as mesmas regras. Isso gera injustiças.

Vejamos: Um vendedor com uma carteira de clientes pequenos em uma nova região X, um outro com alguns grandes e poderosos clientes já trabalhados há um bom tempo. Regra estabelecida de premiação: Aquele que crescer mais percentualmente em sua região é o vitorioso e ganhará os prêmios e homenagens.

O que vai acontecer? Com um bom esforço, o vendedor de pequenos clientes pode até duplicar seu desempenho. Crescer 100% acima da sua meta. Isto é perfeitamente factível devido ao fato que seus clientes têm espaço para crescer, que pequenas vendas podem ser aumentadas com facilidade. O representante junto a grandes compradores lida com uma inelasticidade dos grandes números, um grande comprador já está trabalhando dentro de uma faixa previsível, e assim se aumenta seus negócios em 10% o vendedor já fez um trabalho excepcional.

Este tipo de regra, como vimos, é injusta. Seria necessário traçar-se um objetivo diferente para cada uma das regiões. Somente metas diversas poderiam equilibrar as oportunidades. Quando se ignora a inelasticidade dos grandes números, o que se obtém é o automático desestímulo daqueles que sabem que não poderão ganhar.

O segundo modo de premiar é com a atribuição de valor a um percentual dado de crescimento. Assim: a cada ponto percentual em que uma dada meta for superada, pagaremos o valor de prêmios de X. Isto permite desvincular os valores da empresa dos valores de premiação. Uma possibilidade matemática seria pagar sobre a raiz quadrada de um determinado excedente de meta. Este método permite uma forte correção de proporcionalidade entre o crescimento e os valores pagos em percentuais.

Até hoje não vi alguém que o houvesse estabelecido, mas seria especialmente adequado a valores explosivos.

O terceiro método principal, e o meu preferido, é o que atribui, para fins de premiação, pontos correspondentes a valores. Funciona deste modo: consideremos que a equipe já está sendo remunerada com fixos adequados, como já explicamos no capítulo 3, o que precisamos é criar um processo de premiação. Posso estabelecer um sistema de pontos, em que cada ponto conquistado pelo funcionário vale uma quantia fixa em dinheiro.

Desta forma, posso atribuir pontos para os mais variados itens de controle. Pontos por faturamento acima da meta. Pontos por uma melhor distribuição das vendas dentro do mix, isto é, dos diferentes produtos em linha. Pontos por um lançamento que quero incentivar. Pontos por um item de qualidade como diminuição de devoluções por motivos comerciais.

Não há limite neste inventar. Podemos até prever que o futuro é a atribuição de premiações por motivos cada vez mais sofisticados, a medida em que a competição entre as empresas se desloque para coisas mais sutis, em especial as que significam a fidelização de seus clientes.

Um sistema desses permite dar foco naquilo que mais interessa a companhia. Quantas vezes o simples faturamento não é a melhor medida de lucratividade? Vendedores com sistemas lineares, baseados em faturamento, são bons em uma empresa que vende um único tipo de produto, como anúncios de jornal, por exemplo. Entretanto, se a empresa lida com uma extensa linha de produtos, alguns deles serão mais fáceis de vender, e não obrigatoriamente os mais lucrativos. Os vendedores negociarão dentro do que lhes parece melhor para o seu bolso, e a lucratividade da empresa não será o seu foco. Seus interesses não serão coincidentes.

A Remuneração Psicológica

Agora, vamos passar os olhos por uma festa de encerramento mensal. O salão está decorado com balões. Faixas comemoram um excepcional resultado. Aquela filial é a líder de crescimento naquele mês em toda a companhia. Todos parecem profundamente envolvidos. As chefias sorriem ao abraçar os seus campeões. A gerência vai à frente e pronuncia um discurso. Em seguida se entregam prêmios, troféus, brindes. Salvas de palmas, alguns dos vitoriosos mostram-se emocionados, voz embargada, olhos brilhantes.

Capítulo 8
Os Princípios do Estímulo

Estímulo é uma palavra derivada do latim stimulus, a qual designava a longa vara provida de uma ponta de metal usada para espicaçar os bois e fazê-los moverem-se. Com o tempo, essa conotação veio se alterando até o padrão moderno, em que se concebe que a perspectiva de recompensa, isto é, um estímulo positivo, é bem melhor que a possibilidade de um castigo, que seria um estímulo negativo, para a obtenção de resultados.

Mas, a rigor, tudo que tem o poder de espicaçar seria estímulo. E então podemos considerar que os aguilhões não fazem juízo de valor, agem simplesmente. Para o bem e para o mal.

Neste capítulo, examinaremos o primeiro princípio. Ele considera a questão da direção do vetor. Por mais surpreendente que pareça, há organizações que querem ir para um lugar mas empurram seus funcionários para outro lado. Assim sendo, o primeiro princípio é:

1) A direção do estímulo precisa coincidir com o sentido desejado.

Não é difícil encontrar programas de incentivo que premiam condutas não desejadas. O exemplo mais freqüente é a remuneração por comissões, a qual premia uma conduta linear que às vezes chega a conflitar com o objetivo de rentabilidade. Isso acontece se a comissão é paga com base no faturamento, o que é bastante comum. Tendo a empresa uma linha de produtos, alguns mais rentáveis que outros, fica impossível estimular aqueles de maior interesse. As comissões encorajarão o comportamento de tentar o maior faturamento, não importando com quais produtos do catálogo. Nestes casos, o sistema de pontos permite dar foco nos produtos que se deseja vender mais. É um método bastante adequado para colocar os estímulos na direção mais lucrativa neste caso particular.

Podemos encontrar também empresas com uma tal quantidade de produtos em linha que fica difícil estimular corretamente. Em geral, a lei de Paretto (14) pode ser aplicada: “Uma pequena parte dos produtos representa a maior parte das vendas”.

Examinei um caso em que 9% dos produtos em catálogo representavam 87% dos negócios. É evidente que um corte radical permite um aumento vertical da lucratividade. Melhor ainda, torna possível organizar melhor o departamento de vendas dando direção aos seus esforços.

Resta perguntar porque se tarda tanto em tomar esse tipo de decisão. O motivo é que o crescimento de itens é um orgulho para os lançadores, os quais se sentem apegados a suas criações. Se existe um cliente que pediu uma apresentação diferente, seu gerente de contas tentará impedir o corte, mesmo que o produto não seja lucrativo para a empresa como um todo. Esse gerente não está sendo estimulado na direção correta. Sua meta, provavelmente, é de faturamento e não de desempenho lucrativo de sua unidade de negócios. Mude-se a direção de seu estímulo e ele mudará de postura.

Se observarmos a natureza, veremos que o mecanismo evolucionário foi selecionando os estímulos que apontavam para a direção de maior sucesso. Isso acontece com um método de tentativa e erro ao longo de um enorme lapso de tempo. As condutas de resultado medíocre vão sendo eliminadas, restando as de melhor desempenho.

A reprodução é um exemplo de grande impacto para verificarmos este fato. Não há dúvida que realizar o ato sexual demanda esforço e tem um custo alto para fêmeas e machos de nossa espécie. Para fazer com que a espécie sobrevivesse e crescesse, era necessário um forte prêmio. Foi solucionada a questão através do prazer.

Experimentemos imaginar a conduta humana sem libido. O que seria preciso para forçar as pessoas a fazer sexo? Leis seriam suficientes? E criar os filhos privados do sentimento estimulante de amor? Seria tudo uma grande maçada.

Nas últimas décadas, através de medicamentos anticoncepcionais, conseguimos dissociar o sexo da reprodução, em grande parte. A conseqüência foi uma queda vertical da natalidade nas populações que tiveram acesso a estas técnicas. A compreensão do custo associado à criação dos filhos reforçou o comportamento. Agora, alguns países já se sentem obrigados a incentivar a natalidade porque a população começa a minguar. Tentam com isenções, garantias de educação, até prêmios em dinheiro. Esses países não têm sido muito bem sucedidos – a natureza, com o orgasmo, tinha arranjado um sistema bem mais efetivo. Vai ser difícil conseguir algo comparável.

Os mecanismos que descrevemos são demonstrações do poder de desvio do comportamento que os estímulos detêm. Nas empresas e na administração pública, basta atentar para o conjunto de efeitos analisando-os através dos interesses coincidentes.

A Fábrica de Bolas

Certa vez, examinei o problema de uma companhia que havia adquirido máquinas para fabricar bolas. Estas eram do tipo em que os gomos são colados em um balão de borracha, reforçado com uma camada de fios sintéticos. Para que os gomos sejam perfeitamente afixados, é necessário que a esfericidade e diâmetro da bola sejam praticamente perfeitos. A fábrica sabia que cada linha de produção, na concorrência, fazia 60 bolas por dia naquele método, mas só estavam conseguindo realizar 20.

Capítulo 9
O Segundo Princípio

2) O efeito do estímulo é inversamente proporcional ao lapso temporal de sua aplicação.

Todos sabemos que vamos morrer. Saiamos pela rua a entrevistar pessoas sobre o assunto. As respostas serão assim:

– Claro, todo mundo sabe que vai morrer um dia. Se isto muda alguma coisa em minha vida agora? Não, eu procuro nem pensar nisto. Acredito que isso é Deus quem decide. Por que está me perguntando?

– Eu vou morrer é óbvio, mas acho que não é já. Acredito em reencarnação. Se isso muda alguma coisa? Não sei, o que sei é que a gente tem que cuidar da casa, dos filhos, sobreviver...

– Eu? Eu sou budista, não tenho respostas para isso, o budismo não fala em almas imortais (16). Se a morte muda minha vida? Bem, eu estou tentando viver o agora. E isso já é bastante difícil...

Não importa muito a quem estamos entrevistando. Os homens tentam não pensar na morte. A sua possibilidade tampouco altera significativamente o seu modo de viver.

Mesmo os que crêem em um castigo eterno para os pecados deixam tudo para depois. Para os que acreditam em uma eternidade, que se estende além-túmulo, é surpreendente. É muito castigo, um castigo ou prêmio eterno. Parece que não funciona aquele argumento que usamos de uma punição severa se a possibilidade de ser apanhado é baixa. Estamos falando de implacabilidade e de um resultado que se prolonga pela eternidade afora. Qual é o motivo de tanta indiferença? É o prazo de colheita do resultado. Demora demais e, assim, a idéia da vida terminar perde seu efeito motivador. Já não queremos pensar na morte. Para todos, ela parece remota. É assim que os prêmios e punições perdem seu efeito.

É muito tempo...

Agora, observemos uma criança de 3 anos. Ela quer comer um chocolate logo antes do almoço. A mãe nega, o menino chora e, para acalmá-lo ela explica:

– Agora não. Vais perder a fome. Logo depois do almoço eu te dou, está bem? Mais choro e mais fúria. Está bem coisa nenhuma. O menino quer o chocolate agora. Depois do almoço é muito tempo.

A ameaça de uma palmada imediata cala o pimpolho no mesmo instante. Isso ele entende. O rosto crispado da mãe, a mão levantada. Ela poderia prometer uma montanha de chocolate depois da refeição, que a promessa não funcionaria. Mas o que é instantâneo é poderoso.
Todo o treinamento para as reações humanas é assim influenciado. Quando aprendemos a andar, temos a melhor das professoras – a gravidade. Qual é a grande virtude da gravidade em seu papel de instrutora?

1) Jamais perdoa qualquer falha.

2) O resultado, prêmio ou castigo, é imediato.

Nunca vemos ninguém desrespeitar a gravidade. A aceitação de sua autoridade sobre nossa maneira de andar é absoluta, fazemos como ela decidiu. Cumprimos suas regras e não vemos ninguém rebelar-se contra ela. Se alguém cai, dirá que a gravidade é culpada? Não, ele é culpado, todos sabem das regras. É do caído que todos riem, foi ele que se tornou ridículo ao estatelar-se no chão. Nunca vi alguém apostrofar Newton (17) depois de esborrachar-se no chão.

Estamos aqui descrevendo o funcionamento real da mente. É evidente que, na administração de pessoas, ocorrem tolerâncias e nada é desta forma, tão mecanicamente eficiente. Contudo, é justamente através desse detalhe que passam as ineficiências de que todos nos queixamos quando, por exemplo, falha a administração pública. Queremos que tudo funcione com perfeição, mas protestamos quando a implacabilidade de uma regra nos atinge, desejamos a exceção em proveito próprio.

No entanto, os pais mais previsíveis em sua conduta em relação às regras são os que têm menos conflitos para administrar. Já é pacífico que tal horário não será concedido para voltar da festa. Não há o que negociar, os protestos gritos ou choro não funcionarão, assim eles nem chegam a surgir. O mesmo sucede quanto ao cumprimento das leis de trânsito para os adultos, para o crime, para o empenho coletivo em qualquer empreendimento. Esta é a raiz do sucesso do programa de tolerância zero do policiamento de Nova Iorque. Quando as leis estão bem estabelecidas, não se vêem mais protestos quanto ao seu cumprimento. Todos as respeitam sem pensar, exatamente como fazemos em relação à gravidade. Em qualquer dessas circunstâncias, tanto mais imediato o estímulo, mais efetivo é o seu resultado para a obtenção de reações. Assim sendo, quando estabelecemos qualquer sistema de premiação, devemos procurar reduzir o prazo de concessão dos resultados.

A Distribuição de Lucros e Sua Falha Teórica

Aqui está um seriíssimo defeito dos programas de distribuição de lucros. Como os resultados de balanço são o fator que instrui esses sistemas, eles só podem ter periodicidade anual. Esse é o primeiro grande erro: o lapso de tempo é demasiado longo para induzir diferentes comportamentos no dia de hoje. A reação normal é aguardar os resultados globais da empresa, como se fossem semelhantes à própria morte, como nos entrevistados imaginários acima. Uma possível distribuição anual de resultados está tão distante, na idéia dos envolvidos, que não cria neles reações imediatas. Não é que as empresas não devam partilhar resultados com seus funcionários. Isto é conveniente, embora, a rigor, estas duas coisas sejam teoricamente independentes: lucro e incentivos.

Capítulo 10
O Terceiro Princípio

3) Quanto mais baixo o nível intelectual, pior a reação a estímulos de longo prazo.

Sobre este ponto, ouvi uma vez a seguinte observação: “Quem pode dizer que o nível intelectual de um determinado subordinado é baixo? Nem sabemos mais como definir nível de inteligência, tantas são as contestações a respeito. Devemos mudar essa afirmação para nível organizacional!” Acedi que deveríamos considerar os níveis organizacionais para definirmos o tempo de premiação, pois é evidente que na prática não há outro meio. Não está na realidade errado, visto que, em geral, existe uma correspondência entre o preparo intelectual e o extrato em que os indivíduos conseguem se fixar. O princípio é que deve ser expresso assim, porque a verdade objetiva é essa. Difícil ou não de ser estabelecida, é a capacidade imaginativa, de previsão, que dá a uma pessoa condições de visualizar o futuro.

Pegue uma folha de papel. Dobre-a ao meio, repita a operação quatro vezes. Você terá uma dobradura com aproximadamente dois milímetros de espessura. Agora saia e pergunte a meia dúzia de pessoas o seguinte:

– Dobrei esta folha ao meio 4 vezes, obtive uma pilha de papel de 2 milímetros. Me diga, por estimativa, quanto você acha que terá de altura a pilha de papel se eu tivesse uma folha suficientemente grande e a dobrasse ao meio 50 vezes? As respostas serão variadas. Normalmente, quando faço esta pergunta em treinamentos, elas variam entre 50mm e 1 metro. Dificilmente alguém, (em geral algum aficionado do jogo de xadrez) diz: Ah! Isto é uma progressão geométrica! Depois de deixar o problema flutuar um pouco, pela sala, eu explico:

– Pessoal, a resposta certa é: milhões de quilômetros. 40.000km são o suficiente para se dar a volta à terra. Com 400.000km, dá para se chegar à lua. Se vocês dobrassem uma folha de papel 50 vezes ao meio, isso bastaria para chegarmos a órbita do planeta Marte.

Experimente fazer a conta. 2 vezes 2, 46 vêzes.

Este pequeno problema demonstra a dificuldade da mente humana em fazer estimativas frente a problemas com os quais não tem experiência prévia. Quando se estabelece um estímulo com um prazo longo, a capacidade de imaginar o resultado no tempo faz com que as pessoas não visualizem o que sucederá ao final.

Tudo fica ainda mais complexo quando o número de variáveis envolvidas é grande. No nosso exemplo da folha de papel, apenas um cálculo está envolvido. Mas se tivermos uma série de eventos concomitantes, se tivermos fatores diversos influindo, a complexidade cresce geometricamente. Esta é a razão de não conseguirmos calcular o clima com precisão. As variáveis são muitas e pequenas influências tomam vulto desproporcional, ao longo do tempo. Foi este tipo de problema que ensejou o surgimento de um novo ramo da matemática, a matemática do caos.

Tudo fica mais claro, na questão da previsão, se relembrarmos o exemplo da criança e do chocolate prometido para depois do almoço. O tempo pelo qual ela precisa esperar lhe parece infinito. É distante demais para que ela possa se manter em expectativa. É o mesmo motivo porque tantas pessoas deixam de poupar o suficiente para se manterem na velhice. É um planejamento a longo prazo, que não parece necessário realmente. A habilidade de prever o que acontecerá ao final é baixa.

Por outro lado, pessoas de maior inteligência, podem ler (inter legere) o livro da vida com melhor previsão. Têm mais capacidade imaginativa. Podem traçar objetivos de mais longo prazo e persegui-los, mantendo em vista seu alvo. Soma-se então, nos indivíduos menos dotados, a incapacidade de fazer boas estimativas, junto com a inabilidade imaginativa.

A Impermanência

Há, em tudo isto, uma ilusão de que a mente humana é especialista. A ilusão da permanência. Parece que a situação presente se perpetuará. Esse sentimento é fonte inesgotável de sofrimento, visto que desejamos não envelhecer, não morrer, não perder ninguém nem nada que nos seja caro. Infelizmente, a dura realidade é que todas as coisas serão consumidas pelo tempo, nossos corpos envelhecerão, os entes queridos terão seu fim.

Esse truque da mente para nos fazer evitar encarar a terrível verdade da impermanência de todas as coisas é o responsável pela dificuldade. Tanto mais baixa a percepção, a capacidade intelectual, mais difícil vencer com a imaginação o tempo e, projetando-se no futuro, ver-se recebendo um prêmio. Mais ainda, manter-se motivado, através deste processo de visualização, durante todo o lapso de tempo que decorrerá até o momento final. Para a mente, parece que as condições presentes se perpetuarão. Os políticos percebem isso muito bem, os problemas presentes é que importam no discurso, o futuro é mera abstração para o povo, coisa de “economistas”.

Lapso Temporal Excessivo

Examinando o problema, em uma grande indústria metalúrgica foi percebido que o plano de premiação havia sido concebido corretamente. As informações fluíam. Os funcionários haviam se engajado. Mas havia um problema: a distribuição dos prêmios era semestral. O aperfeiçoamento foi simples, apenas uma mudança de metodologia podia permitir o crédito mensal. O efeito motivador foi imediato.

Tratava-se da questão do lapso temporal, mas com a agravante de que estava-se lidando com operários do chão de fábrica. Nesse nível, os melhores efeitos foram obtidos com premiações semanais. Investigando mais profundamente, viu-se que prêmios em dinheiro entregues na sexta feira propiciavam churrascos de fim de semana. Estes tinham o efeito de dar ao empregado a sensação de haver propiciado algo mais a sua família com seu esforço, e a repercussão deste aplauso doméstico é forte na auto estima.

Essa questão do tempo de resposta para a obtenção de um resultado ataca fortemente as corporações, quando se trata de mudanças culturais. Mesmo que estejamos, no caso, tratando com pessoas de nível intelectual mais alto, suas reações são as do desejo de obter resultados rápidos em lugar de alcançar reformas estruturais permanentes. Sobre este problema, gostaria de mencionar um caso típico.

Capítulo 11
O Quarto Princípio

4) Metas por si mesmas funcionam como estímulos.

As imagens mentais são poderosas fontes de acontecimentos. Um homem que deseja algo costuma imaginar-se de posse do objeto de sua ambição. Naturalmente, ocorre-lhe imaginar quais passos deve empreender para alcançá-lo. Tudo se torna tão real em sua mente que suas palavras passam a expressar seus sonhos. As palavras movem as pessoas ao seu redor e oportunidades de realização tendem a aparecer. Quando as condições para agir estão maduras, ele também está. Aquilo a que chamamos de sorte não passa, muitas vezes, da capacidade de estar apto a aproveitar a oportunidade quando ela surge. Nesse momento, a imagem mental, o mero pensamento, transformou-se em realidade.

Dessa forma, os acontecimentos previstos podem tornar-se um fato apenas pelo poder do que chamamos de profecias auto-realizáveis. Todos esperam uma dada coisa, por isso agem como se essa coisa fosse acontecer e o resultado é o acontecimento esperado. Este fenômeno é muito comum no jogo das bolsas. Alguém diz que tal ação vai subir, alguns acreditam e passam a comprá-las, as ações sobem, cumprindo a profecia, que também, é lógico, funciona no sentido oposto.

Lembro-me da resposta de um famoso montanhista. Perguntaram-lhe:

– Por que você pretende subir esta montanha? Ele respondeu:

– Porque ela está lá.

O que acontecia é que ele havia criado uma imagem mental de desafio. Queria estar lá no alto do pico, ver a paisagem a seus pés, saber que havia superado seus limites. Após haver acalentado o sonho, energias internas se põem em ação, e ele um dia se vê com a montanha inteira abaixo de si. É difícil, então, precisar cada pequeno passo que o levou até ali. Mas ele chegou. Tudo começou com a imagem mental que ele foi incrementando ao longo do tempo.

As vitórias se iniciam assim. Os crimes também. Pequenos conceitos acumulados vão transformando uma sociedade. Uma tolerância aqui, uma impunidade acolá e, de repente, nos surpreendemos com a existência da criminalidade. Ela começa aqui mesmo, dentro das mentes de todos. Dos sonhos e infrações coletivos. De uma construção cultural. De valores que vamos introjetando, tais como a colocação da posse de bens materiais como objetivo último e medida do sucesso de um indivíduo. Se tivéssemos uma sociedade em que os heróis fossem aqueles que houvessem superado o seu ego... Ou em que pessoa admirada fosse aquela que não se deixa levar pelas emoções de raiva... Então os hábitos de pensamento tenderiam a ser diferentes. Os objetivos pessoais outros e também a sociedade se tornariam mais pacíficos.

Parece utopia que haja sociedades capazes de ter baixíssima transgressão, mas não é. Numerosos estudos antropológicos, ou as simples estatísticas, demonstram que as sociedades budistas do sul da Ásia, que valorizam o comportamento pacífico, tendem a ter menor índice de agressões que nossos grupos competitivos ocidentais.

Parece utopia que haja sociedades capazes de ter baixíssima transgressão, mas não é. Numerosos estudos antropológicos, ou as simples estatísticas, demonstram que as sociedades budistas do sul da Ásia, que valorizam o comportamento pacífico, tendem a ter menor índice de agressões que nossos grupos competitivos ocidentais.

É um problema ocidental? Não, não é. As comunidades amish (20), assim como os mórmons (21), nos EUA, têm um índice de crimes incrivelmente menor que os grupos que os rodeiam. A diferença entre um tipo de convivência social e outro está nos os valores incutidos desde a infância, nas tradições e crenças que cultuam, o que motiva um forte desejo no indivíduo de ser aprovado pelo seu grupo, que valoriza uma determinada ética de comportamento.

Essas imagens mentais nesses grupos privilegiados são construídas com método.

É importante ressaltar a doutrinação, que começa pela infância mais remota. A permanência das reuniões reforçadoras da doutrina através de toda a vida adulta. O poderoso papel que representa a aprovação social no comportamento. Todas essas coisas ficam impregnadas na mente como metas pessoais a serem atingidas. O indivíduo, nesses grupos, assume a meta de ser aceito socialmente por estar de acordo com a filosofia dominante. Aceita como meta final na vida alcançar algo. Salvação, entre os cristãos e muçulmanos, construção de um bom carma (22) entre os budistas, espíritas ou hindus.

Vemos, assim, que as metas, os objetivos mentais, que estas comunidades introjetaram, deram aos seus componentes uma vacina contra os comportamentos tidos como inevitáveis na sociedade moderna. Nada impede, portanto, a criação de uma filosofia única, a pregação de determinadas atitudes a toda a sociedade, por todos os meios, um efeito restará no fim.

Sectarismo nas Empresas

Dentro das empresas, muitas vezes, criam-se duas sociedades com códigos diferentes. Uma, a dos funcionários, em que o padrão de aprovação é lealdade ao grupo em oposição a lealdade às chefias. Basta ver que o modelo mais execrado é o do puxa-saco, aquele que quer agradar aos chefes. A outra comunidade, a dos patrões e superiores, que se sente com outra ideologia e tem dificuldade em compreender o funcionamento do grupo de subordinados. Seu modelo é o do chefe inacessível, que come em restaurante especial, veste-se diferente, anda com ar estratosférico. É um grande desafio colocar todos na mesma direção, mas isto pode ser feito com metas comuns e com a devida atenção ao princípio dos interesses coincidentes.

Isto nos leva à conclusão de que as empresas também podem criar suas próprias metas culturais. Algumas já o estão fazendo. Vemos aqui e ali surgirem lideranças e ideologias dentro de grupos empresariais. Cada vez mais, eles se parecem com mandamentos religiosos. As listas de objetivos afixadas são belos compromissos éticos. Se estão nas paredes como mero enfeite, é uma outra coisa. Já vi até empresas que os escondem:

– Não vão lá, os trabalhadores começar a ler isto e nos cobrar coerência!

Mas, outras vezes, estão sendo levadas a sério.

Terão efeito pelo menos a longo prazo, à medida que todos começam a pensar que a boa empresa é aquela que é socialmente responsável, não a poluidora, não a que persegue qualquer lucro mesmo em detrimento de seus clientes. Este é o motivo pelo qual não há futuro a longo prazo para a indústria de cigarros, porque ela se conflita com a consciência reinante e em ascensão.

As colocações acima explicam porque a simples implantação de uma meta tem capacidade de mover pessoas, sociedades, empresas. Elas têm a virtude de apontar um rumo e, por conseguinte, propiciar a criação de imagens mentais. Essas visualizações como que constroem o mundo do futuro. Desenham suas nuances, encaminham as ações que gerarão os acontecimentos. Os meios de comunicação e a interação entre as pessoas tendem a maximizar, multiplicar os efeitos. Geram por si mesmos novos acontecimentos que produzem novas notícias em um círculo auto-impulsionado.

Este é mais um motivo para enfatizar que não basta dar metas. Elas precisam ser bem acompanhadas, ter uma constante atualização do ponto ao qual chegamos porque isto cria este reforço virtuoso. E existe um ápice que é o cume da montanha para o alpinista. Este é o prêmio. A premiação é um reforço muito grande para a meta, mas sua não existência não retira o poder das metas como motivadoras.

Capítulo 12
O Quinto Princípio

5) Quanto menor o controle exercido pelo estimulado na execução de sua meta, menor o efeito do estímulo.

Quando se estabelece uma meta para uma empresa inteira, cada um dos indivíduos tem dificuldade em perceber o efeito de seus atos no universo considerado. Isto é um dos fenômenos que ocasionou o mau desempenho dos países comunistas.

Se nos pusermos a ler Marx (23), veremos o idealismo que permeava sua proposta. Queria um mundo em que todos se esforçassem para o bem comum. Um mundo em que os homens, libertos da tirania de um sistema onde alguns dominavam os meios de produção, pudessem ter tempo livre para se dedicarem a ser criadores, seres socialmente mais evoluídos.

Entretanto, os homens disponíveis para as experiências não conseguiam perceber o resultado de suas ações em toda a economia. Era como pedir ao agricultor da Ucrânia que se esforçasse hoje para suprir melhor a União Soviética inteira. Ele não podia ver o efeito de sua ação. Além disso, percebia instintivamente que todos os outros trabalhadores se deixariam levar pela preguiça como ele.

Por quê? Porque o prêmio da preguiça é o descanso, e ele vem imediatamente. Este é o efeito do lapso temporal que já examinamos. Do outro lado, o bem comum pode ser compreendido facilmente, mas o universo considerado era demasiado vasto para o agricultor ucraniano. Os efeitos de seu trabalho eram imperceptíveis para ele. Seus esforços estavam perdidos em miríades de fragmentos de outros semelhantes, em todo um vasto campo de estepes. E o tempo, então, para se atingir o paraíso socialista? Afigurava-se ainda mais distante que a própria morte.

Observe as pessoas que deixam cair lixo no chão. Acaso elas não gostam de estar em lugares limpos? Com certeza, mas lhes parece que o mundo é grande demais, que seu ato é pequeno na frente da imensidão de planos, que aquele não é o seu chão, mas um território que não lhe pertence. Uma grande doutrinação pode funcionar, se apoiada por repreensões imediatas, melhor ainda.

As dificuldades dos grandes sistemas são bem claras quando podemos comparar com pequenos universos. Se damos a um funcionário uma mesa para trabalhar, ele, por territorialidade, fenômeno impresso em seu cérebro reptiliano (24), o segmento mais primitivo de seu córtex, assume a mesa como sua propriedade. Dada uma meta de organização do local de trabalho, como a do conhecido sistema 5S (25), o funcionário tenderá a manter a sua mesa bem arrumada. A razão, é que, além de entende-la como sua, ele pode ver o resultado de sua ação instantaneamente.

Além de tudo, seu controle do universo considerado, a mesa, é bastante grande, ele a vê constantemente, sabe que a chefia também, e pode agir sobre ela a todo momento. É a situação oposta do nosso agricultor ucraniano coletivizado, o tampo da mesa era a URSS inteira, ele não podia “ver” os efeitos de sua ação. Ninguém podia verificar também, com facilidade, os seus pequenos atos, eles eram invisíveis. Motivo pelo qual não eram possíveis prêmios nem punições. As recompensas e castigos acabavam sendo políticas, valia a opinião do comissário do partido, ou melhor dizendo, subjetivas, tornando tudo ainda mais confuso. Se a avaliação é política, então o segredo não é trabalhar proficientemente, mas estar bem com os que detêm o poder de avaliar, nas empresas, os chefes.

Para o nosso agricultor coletivista, o lapso temporal para a obtenção de prêmios, uma vida melhor, para todo o país, era talvez mais extenso que sua própria vida. O resultado de todos esses fatores era a percepção de que suas ações eram insignificantes dentro daquele vasto universo. Muito mais difícil ainda de enxergar que a garrafa atirada na grama de um parque. Se este comportamento é difícil de ser suprimido, imagine-se a dificuldade para encorajar aquele homem atirado entre horizontes, no solo da Ucrânia.

Aí está o motivo pelo qual estabelecer uma meta para uma empresa inteira torna tudo mais difícil. A percepção é pior porque o universo considerado é grande. Parece que as ações se perdem dentro daquele imenso conjunto de variáveis. A verificação fica impedida pelo tamanho do território a ser considerado. Os empregados se sentem apenas cumprindo tarefas, sem perceberem o seu efeito no conjunto. Se acaso se obtém um prêmio, dado aos funcionários da corporação inteira, ao final do período, ninguém sabe o que fez exatamente para alcançá-lo, assim não há uma boa retro-alimentação que reforce o comportamento desejável. Desta forma, o que se deve fazer é partir ao máximo possível a meta geral da organização. Separá-la, se possível, em metas individuais ou de pequenos grupos.

Itens de Controle

Providenciar itens claros de controle que permitam a verificação dos resultados, de preferência de forma instantânea. Assim, o agente tem um pequeno território onde exerce sua ação. É o caso da mesa – ele sabe com clareza que tem grande poder de interferência sobre aquele tampo que está todos os dias à sua frente – se o tampo está desorganizado, todos com certeza sabem de quem é a falha.

É como olharmos um jogo de tênis. Há grande esforço porque o jogador vê os efeitos imediatos de todos os seus atos. Não pode dividir um erro com ninguém. A responsabilidade final é dele. Já o xadrez tem a fama de deixar os derrotados deprimidos, e a razão é que não se pode reclamar nem do juiz, nem de uma raquete. Se você perde um jogo de xadrez, é derrotado por sua incompetência em resolver problemas mecânico-espaciais, por não ter capacidade estratégica e tática superior ao seu adversário. Ponto final. Não há escapatória. Os efeitos de suas jogadas no tênis e no xadrez são individuais.

Do outro lado, a grande jogada que envolve uma economia inteira. É um time de milhões. Muitos com quem dividir as culpas, responsabilidade diluída. A verificação dos resultados das suas ações, então, é uma impossibilidade. As empresas ficam a meio caminho, mas as condutas são parecidas com as dos cidadãos, uma vez que o âmbito de atuação é amplo demais para a percepção de um ser humano normal.

A Matemática do Caos

O ramo da matemática que estuda o caos é relativamente novo. Só se tornou possível com a existência dos computadores. De repente, pudemos ver que os sistemas demasiado complexos padecem de uma imprevisibilidade natural. Críamos que se tivéssemos suficientes informações sobre um determinado conjunto de variáveis, poderíamos prever todas as decorrências de suas interações. Poderíamos prever, com precisão, o clima, por exemplo.

Os próprios computadores se encarregaram de demonstrar o erro. Uma alteração na vigésima casa após a vírgula, em apenas uma variável, é capaz de alterar radicalmente o resultado. Um homem espirrando no Chile pode provocar uma tempestade no Peru. Parece absurdo, mas é por isso que o clima, além de um curto prazo, é imprevisível. Pode-se apenas calcular a probabilidade de ocorrência de um evento desses na atmosfera terrestre. E a chance de acerto após cinco dias é irrisória.

Os grandes sistemas são imprevisíveis a longo prazo. Se fôssemos falar com o chileno, ele diria:

– Eu ? Vocês estão loucos!

Da mesma forma, cada pessoa em uma organização se acha muito pequena para que se lhe atribua o poder de fazer mudanças significativas. No entanto, todos os funcionários somados fazem a empresa ser boa ou ruim. O desafio é levar os estímulos planejados a fazerem com que os interesses coincidam, para que todos se sintam responsáveis pelos resultados finais. Para tanto, o universo considerado para cada indivíduo deve:

1) Ser tão pequeno que o agente sinta que suas ações realmente funcionam naquele espaço. Reduza o âmbito de sua meta a tal ponto que cada homem sinta que aquele território é seu e sobre ele tem grande domínio. Você colocará o sentimento primitivo da territorialidade a trabalhar a favor da meta. (território, aqui, pode ser uma abstração como um produto, um objetivo numérico, uma marca).

2) Criar itens de controle que permitam o acompanhamento mais acurado possível. Isto tanto para a empresa quanto para que o funcionário possa “ver” o resultado de suas ações. Assim, ele sentirá grande controle dos seus resultados. Terá retro-alimentação das informações que dizem, a cada momento, se está agindo bem ou mal em relação ao objetivo assumido.

3) Colocar todos os recursos de premiação nos pequenos universos. Tome estes recursos que foram desenhados para dar participação nos lucros e coloque-os a serviço da estimulação nas metas dos menores universos controláveis.

O fato é que o mecanismo chamado distribuição dos lucros não passa de uma contaminação socialista em uma sociedade capitalista. Ele parte do sentimento de que os lucros são uma vergonha indevida. Por este motivo, chegou-se a inscrever a participação nos lucros dentro da constituição brasileira de 1988. Uma destas tentativas tresloucadas, de criar o bem a partir das leis. A constituinte, expressando a teoria vigente nos meios de esquerda, queria que os empregados ficassem com algo que o capital explorador lhes havia roubado. Tese que provém da teoria da “mais valia” de Marx (26). Mais valia o salário, se lhe houvessem pago tudo que ele merecia, o lucro era uma apropriação indevida por parte dos detentores dos meios de produção.

Existe nele embutido um erro de raciocínio, já que todo o mérito do capital é correr riscos. Ele adianta remuneração aos empregados, mesmo que esteja tendo prejuízo. O lucro é o prêmio do capital por arriscar-se a desaparecer. A alta mortalidade das empresas, 80% nos primeiros três anos de vida, mostra quanto criar uma empresa é temerário. Há uma troca em que o risco fica com o capital, e a renda é adiantada ao trabalho. A compensação posterior é o lucro. Esta é a lógica do capitalismo, misturar os dois sistemas só pode dar confusão. Mas, do outro lado, estamos defendendo ao longo deste livro que vale a pena, para o capital, gastar parte de suas rendas para se criar métodos de estimulação. Métodos que utilizarão parte das receitas empresariais. Milagrosamente, um sistema de estimulação atento ao princípio dos interesses coincidentes, tem o poder das sementes, a capacidade de gerar muito mais do que o seu tamanho permite supor. Os métodos de metas e premiações multiplicam a eficiência de todos os empregados, fazendo com que a empresa lucre muito mais ainda. Não se trata, portanto, de distribuir lucros para aplacar consciências, mas de investir na transformação da sociedade empresarial obtendo-se retornos imediatos. Assim, a distribuição de lucros pode ser feita de forma variada. Partida em muitas metas pequenas com seus prêmios. Não de forma institucionalizada, como gratificação de produtividade, decidida por juízes e confronto com sindicatos. Mas como uma parcela das receitas dedicada a transformar os interesses de todos em aspirações convergentes. Dinheiro a serviço do crescimento da produtividade, porém distribuído de forma inteligente e estimulante, jamais com uma uniformidade mediocrizante, herança de ideologias que não passaram no teste prático da história.

Capítulo 13
Sistemas de Treinamento

Um violino tem quatro cordas. Quando vibradas, através da fricção de um arco guarnecido de crina de cavalos, elas produzem sons. Esses sons não são muito fortes, mas, quando amplificados por uma caixa de ressonância, muito bem construída, podem soar belos e intensos. A confecção da caixa incluiu refinamentos como diferentes madeiras para o tampo e o fundo, e até um dispositivo minúsculo chamado “alma”, que ao ser ligeiramente movido, muda o caráter do timbre.

Nas mãos de um grande executante, o resultado é espetacular e, ao mesmo tempo, se for tocado por um iniciante sem sensibilidade, um violino pode ser um instrumento de tortura.

Qual é a diferença entre o iniciante de talento e o virtuose? É o treinamento. Da mesma forma acontece nas outras atividades humanas. Ocorre, porém, que não ficamos atentos ao mau trabalho. Não reclamamos da péssima execução. Toleramos que o mundo ande desafinado. Mas as empresas têm a possibilidade de treinar, formar, afinar os seus instrumentistas. Podem reciclar tudo.

A primeira coisa para qual devemos atentar é para o fato de que não podemos mais esperar que a sociedade nos forneça trabalhadores treinados adequadamente. O principal motivo para esta alteração é a aceleração das mudanças. O sistema escolar foi iniciado para atender às necessidades de um mundo que se industrializava. La Salle (27), por exemplo, compreendeu que podia reunir seus alunos em classes, montar uma produção em escala de alunos educados, e isto era bem diferente do método de preceptores que os aristocratas usavam.

Os únicos que tinham escolas há séculos eram os judeus, sendo um povo do “livro” tinham que ensinar seus meninos a ler. Praticavam o ensinamento da leitura em escolas, as yeshivás, e a vantagem que obtiveram com essa conduta foi esmagadora. Durante toda a Idade Média, os judeus foram o único grupo étnico que tinha instrução regular. Não é de se admirar que fossem odiados pelo seu sucesso. Eram os matemáticos, os astrônomos, os financistas, os médicos. Até hoje certa vantagem permanece, uma vez que metade dos prêmios Nobel de medicina foi concedida a judeus. Nos Estados Unidos, houve universidades limitando a percentagem de alunos israelitas, uma discriminação incrível, uma “ação afirmativa” ao contrário (28).

Mas este sistema de produção industrial da educação está hoje em agonia. Tem sérios defeitos para as necessidades atuais. Na época em que foi criado, uma instrução padrão facilitava tudo. As habilidades que, em geral, se faziam necessárias eram as mesmas. A escola funcionava como uma fábrica, produzia alunos disciplinados, uniformemente treinados, habituados a rotina e horário. Tudo que a indústria demandava.
A mudança atual exige pessoas de competências diferentes e complementares, criativas, flexíveis, capazes de pensar e, de preferência, não conformistas. Pelo contrário, precisa-se de seres mutantes. Precisamos de violinistas capazes de executar diferentes partituras.

Seja orquestra ou empresa, precisamos de gente capaz de adaptar-se continuamente a alterações que se sucedem com grande rapidez. Mas os governos só conseguem montar um sistema escolar do tipo industrial, podendo concentrar-se apenas no que é básico. Quando o funcionário chega à empresa, precisa ser treinado. Mais ainda, como as circunstâncias, equipamentos, tudo, se altera sem parar, o treinamento precisa ser ininterrupto. Portanto, a empresa deve procurar admitir pessoas com boas habilidades básicas e ter um sistema permanente de treinamento voltado para suas necessidades.

Até agora, as empresas, com as exceções de praxe, têm imaginado que treinar é contratar palestras, cursos, seminários, e dar aos empregados a oportunidade de assistirem. O resultado é um treinamento descosido, um retalho de teorias e de conhecimentos que não se aplicam à vida real da organização. Como palestrante, já ouvi de um grupo de gerentes a seguinte frase:

– Olhe, nós estamos adorando o que o senhor está dizendo. Mas quem tinha que estar aqui ouvindo é nossa diretoria, vamos aprender tudo isto e, quando voltarmos, vai ficar tudo como está. Na realidade, o treinamento só estava servindo para demonstrar a eles como a empresa era mal dirigida. Os diretores imaginavam que eles não precisavam aprender nada, qualquer problema estava ali, na cabeça dos subordinados.

Sendo assim, vamos imaginar como deveria ser um sistema adequado. Ele deve, sim, estar de acordo com o princípio dos interesses coincidentes. Senão, teremos aqueles caríssimos treinamentos que são encarados como férias pelos alunos. Hotéis, (para tirar os funcionários do ambiente), esportes (para que aprendam a trabalhar em equipe) e, no fim, um resultado prático impossível de ser medido.

Treinar para executar

Devemos reconhecer que o propósito é treinar os funcionários para que exerçam melhor suas tarefas. Para que ajudem a organização. Este é o interesse da empresa. Para os alunos, o treinamento deve representar oportunidade de crescimento profissional, chance de ganhar mais dinheiro. Todo o sistema tem que ser montado sobre estas bases de sensatez. Se pretendemos treinar o pessoal para ser mais produtivo, temos que assumir que não poderemos cessar de fazê-lo, já que o progresso precisa ser contínuo. Do outro lado, o ensino precisa ser constantemente atualizado, desde que os processos estão em permanente mudança. E também porque, quando ministramos um treinamento, estamos ensinando para operar a empresa, não para dar conhecimentos gerais. Uma vantagem de um ensino focado nas necessidades operacionais é vincular mais fortemente o empregado à corporação, diminuindo o giro de funcionários, pois as admissões e demissões têm alto custo. Então, um bom sistema de ensino corporativo, que pode vir a ser uma “Universidade Corporativa” deve:

1) Ser um sistema interno, com direção de ensino, professores especialmente treinados e continuamente reciclados. Os melhores executivos devem participar, ministrando aulas. Precisam ser premiados por esse trabalho, pois, se não houver valorização, não haverá interesse coincidente e todos dirão que não têm tempo. É excelente oportunidade para a chefia ouvir os subordinados, avaliá-los, saber detalhes que ficam obscurecidos durante o trabalho regular. No estudo de “casos” internos, as empresas descobrem coisas que não imaginam. Não vamos nos esquecer de que, freqüentemente, as consultorias são contratadas para que a direção seja informada de coisas que a faxineira sabe, porém ela só não tem como expressar com propriedade e fundamentação lógica.

2) Ter instalações adequadas de uso regular. Podem ser locadas, podem os professores girar por diferentes filiais, mas é preciso ter uma sede em algum lugar, as salas de aula não pode ser “soltas” dentro da empresa. Se você quiser ter uma Universidade, dê a ela o prestígio correspondente, não a subordine a um gerente de RH – uma universidade tem um reitor, um magnífico reitor, não um gerente de treinamentos.

3) Os professores precisam ter muito bom nível. Pode haver consultores, professores convidados, professores visitantes, mas deve haver um corpo regular que é permanente e dá cursos regulares. Não coloque pessoas sem legitimidade a dar cursos – gente de fábrica, por exemplo, não tem credibilidade para dar treinamentos a vendedores; eles não reconhecerão um teórico que nunca enfrentou um cliente, não sofreu os seus problemas. Professor tem que ter vivência prática dentro do que está ensinando. Os cursos dentro da empresa precisam ser voltados para a ação imediata, não para delírios teóricos.

4) Os cargos devem ter um programa de formação. Um vendedor precisa fazer a cadeira de merchandising; um gerente, a de liderança de equipes. Cada função necessita de uma bateria de habilidades e de conhecimentos, uma vez que o objetivo dos cursos é fornecer esta bagagem da forma mais completa possível. Especifique o número de aulas anuais que cada cargo tem que assistir.

5) Os cursos não podem ser apenas para “comparecer”. Precisam ter testes a sério, as notas e a aprovação farão parte do desempenho, vão para a ficha funcional, instruem o sistema de promoções, a avaliação funcional. Quem não tem bom aproveitamento deve ser reprovado, pois, afinal, promoção é uma peneira para selecionar os mais capazes. Este comportamento, se bem explicado, provoca denodo e aumenta o sentimento de mérito diminuindo a subjetividade das promoções. Isto garante uma melhora espetacular na maneira de pensar, e no esforço também, já que os cargos superiores são limitados, só tendo acesso a eles os que possuem melhor formação, os que tiveram melhores resultados nos cursos. Os pares sabem quem, no seu grupo, é o melhor candidato para uma promoção.

6) Os cursos de cada cargo determinam a formação mínima. Após algum tempo, a empresa operará de forma a que só ocupe um cargo quem já fez as cadeiras de formação para ele. Quem está num cargo de gerência, está fazendo os treinamentos para função de gerência divisional, por exemplo.

7) Os treinamentos devem ser práticos. Não podem ser teoria pura. Devem resolver problemas efetivos da empresa. Devem funcionar como um MBA corporativo, incluir estudo da concorrência, as melhores soluções mundiais no ramo, apresentação de teses, sua defesa, e mesmo sua aplicação prática. Assim, o curso funciona como um departamento de pesquisa, uma consultoria interna. Um consultor externo pode, ministrando um curso, usar a equipe interna para pesquisar, preparar a solução, instruir a implantação em um caso real, com grande economia de custos.

Como vimos no início, o violinista precisa ser bem treinado porque, em uma orquestra, o maestro a todo momento pode perceber qualquer erro. Existe aí a possibilidade de retroalimentação, (chamada de feedback) imediata. Um método de avaliação freqüente melhora muito o desempenho, desperta um desejo de acertar, como o de um músico em uma orquestra.

Simultaneamente, o timbre do sistema de treinamento é definido por uma “alma” interna. Da mesma forma que em um violino. Dentro de uma empresa, este espírito é determinado pela maneira como a direção enfatiza o ensino. Quanto mais ela o valorizar, mais expressivo vai ser o resultado obtido. Para isso, a presidência deve encarar a Universidade Corporativa como a jóia da coroa. A possibilidade de criar pessoas com formação específica para sua organização, comprometidas com um plano de carreira, interessadas em reciclar idéias, com forte espírito de grupo, e, no fim, com preparo do cargo imediatamente superior. As admissões e demissões cairão, a produtividade subirá, os funcionários verão com mais clareza que os interesses da empresa vão ao encontro dos seus. Verão que o som final da orquestra depende dele também, que ninguém pode desafinar.

Capítulo 14
A Meritocracia

O vendedor expressava sua decepção para com suas chances futuras na companhia:

– Pois olhe, não tenho a menor idéia de como eles decidem as promoções. A gente nunca sabe de nada, é tudo surpresa. Tem até caso de quem é promovido, todo mundo sabe que não vai dar certo, e depois que descobrem o fracasso, rebaixam o cara para a função anterior mas não podem mais mudar o salário. Fica uma bagunça completa.

Parece algo insólito, não é? Porém é um relato real. É inconcebível que grandes empresas ainda mantenham esse grau de subjetividade como método de promoções. Não há sinal de interesse coincidente entre essa atitude gerencial e os objetivos da organização. Seria bom examinarmos o porquê, onde estão as forças que fazem com que tal conduta sobreviva. Mais uma vez, o modelo menos recomendado é o da administração pública e seu processo de nomeações em cargos ditos “de confiança”. É bom examiná-lo com atenção porque as motivações internas são as mesmas em ambos os casos.

O principal motivo pelo qual alguém é nomeado para um cargo “de confiança” está explícito na expressão. Não se trata, em absoluto, de selecionar alguém competente. O objetivo é ter alguém em uma posição, que detém algum poder, que não hesitará em apoiar, em qualquer circunstância, aquele que o indicou para o cargo.

Obterá facilidades para o que, ou para quem o chefe pedir e, importantíssimo, criará todas as dificuldades possíveis para aquilo que não interessar a seu padrinho. Desta maneira, ele potencializa o poder do chefe. Isso significa que, a uma palavra sua em uma dada direção, as coisas se resolverão magicamente, enquanto que, a uma palavra igualmente sua, porém na direção oposta, obstáculos burocráticos invencíveis se erguerão no caminho de seus desafetos. Este é o motivo pelo qual os políticos tanto lutam por nomeações. Ter cargos à disposição e nomear sua gente para ocupá-los é aumentar sua área de poder na máquina pública.

É evidente, portanto, que interessa ao bem público que os cargos de nomeação por indicação sejam reduzidos ao mínimo. Basta transformar o máximo possível de cargos de confiança em funções técnicas com contratação profissional. É importante notar aqui que a estabilidade em cargos trabalha contra o princípio dos interesses coincidentes. Nada melhor que saber que não pode ser dispensado para reduzir o esforço de alguém ao mínimo. O prêmio aqui é o que se chama de sinecura, um cargo com remuneração razoável com o mínimo de exigência e, ainda por cima, permanente. Como já demonstramos, regras para interesses coincidentes têm que trabalhar as duas pontas da questão. Prêmio pelo desempenho que se deseja e punição imediata para o comportamento inconveniente para com a organização, seja pública ou privada.

Ora, dentro das empresas, o que sucede é que as chefias tentam manter dentro de suas atribuições a escolha dos que preencherão as funções. A situação é muito melhor que no serviço público, pois ali existe um interesse em competência, mas muitas vezes existe contaminação. Há escolhas por motivos de simpatia, tradição de lealdade pessoal, confiança, enfim, por uma variedade de motivos. Está lá dentro, inserida, a mesma motivação existente nas nomeações políticas. A diferença é o grau de intensidade.

Assim, interessa às organizações privadas criar sistemas que reduzam as escolhas eivadas de interesses pessoais por outros, que visem promover os funcionários competentes. Uma vantagem subsidiária é reduzir os compromissos espúrios de origem pessoal por vínculos com o processo de escolha por mérito. Este, sim, de interesse fundamental para a empresa. Como deveria ser um sistema assim?

Regras Para Uma Meritocracia

Em primeiro lugar, há que se atentar para a seleção de pessoal. A escolha tem que ser profissional, de preferência por um departamento de RH que o faça dentro de critérios técnicos. As seleções por psicólogos são, em média, muito mais confiáveis que as escolhas feitas em entrevistas pelos próprios executivos. Os enganos são normalmente cometidos pelo errado perfil desenhado. Existem empresas capazes de pedir um profissional criativo, só que não darão espaço a ele e o acharão perturbador. Não se trata de erro de seleção, senão de falha na descrição da pessoa que a organização realmente pode absorver.

O significado é acabar com as escolhas orientadas por motivos pessoais. Nada de indicações provenientes de recomendações de círculos de conhecimento. Quanto menor o universo em que se dá a escolha, menor a possibilidade de se encontrar o melhor perfil possível para o cargo. Se existe uma indicação de que esta pessoa participe do processo normal com muitos outros candidatos. E que o RH não receba qualquer demonstração de preferência.

Em segundo lugar, tem que ser montado um processo de avaliação funcional que possa revelar-se participativo e freqüente. Há empresas que pensam que possuem sistemas de avaliação. Fazem isto uma vez por ano. Nada mais sem sentido para com os objetivos da organização. O que se pretende com avaliações freqüentes é ajudar o funcionário a responder às expectativas da empresa, dizer o que está fazendo de bom e de ruim. Reforçar o que interessa e corrigir o que não é bom. Será que isso é possível em intervalos anuais? É evidente que não. O ideal é a maior freqüência possível. É exatamente como aquele treinamento que a gravidade faz sobre nós. Imediato, instantâneo, sem deixar passar nada.

Uma boa liderança informa seus funcionários diariamente. Por todos os meios. Até sorrisos de aprovação são parte de um sistema de avaliação. Avaliações formais precisam existir ao menos mensalmente. Assim há tempo para correção de rumos.

O processo de avaliação deve ser participativo. Ou seja, não se pode esperar que avaliações preenchidas em formulários por uma chefia sejam um bom sistema. Elas virão cheias de opiniões pessoais, serão muitas vezes injustas. O melhor processo é montar uma classificação de características com suas frases descritivas. O funcionário e a chefia discutem conjuntamente cada uma das avaliações. O peso da nota que o chefe atribui deve ser igual ao da nota que o empregado avalia ser correta. Esta é a oportunidade de cada um explicar porque isto ou aquilo ocorreu. Discorrer sobre a razão desta ou aquela opinião. A chance de exortar e se retratar, para ambos os lados.

Avaliação participativa significa que ela é feita em conjunto, ao mesmo tempo pelo avaliador e avaliado. Não é hora para exercer autoridade, e sim, para ajudar, para ser amigo, colaborar na construção do seu pupilo, do seu subalterno. E hora para ser humilde, para aprender com ele sobre as nossas falhas como líder.

Em terceiro lugar, um sistema de treinamento que avalie e prepare pessoas para as funções que se demanda. Vimos que uma universidade corporativa avalia aproveitamentos. Atribui notas de desempenho nas cadeiras que ministra. Também, nos exercícios práticos, avalia-se o aluno em suas capacidades de liderança. Aceitação a críticas. Habilidade em relacionamentos. Este conjunto de notas integra a ficha funcional e deve informar o sistema de promoções. Isto cria um forte efeito de interesse coincidente entre o que a empresa deseja com o sistema de treinamento e as ambições profissionais do trabalhador. Ambos trabalharão na mesma direção.

Em quarto lugar, um controle de metas que informe quem é mais eficiente e dedicado nas suas atividades. No desempenho regular existem, então, metas a serem cumpridas. Seu acompanhamento é permanente. Os campeões, os que melhor cumprem suas metas, são os candidatos naturais à promoção.

Mas isto não pode ser perturbado pelo Princípio de Peter, o dito de que os funcionários são promovidos dentro de uma organização até que se mostrem incompetentes, de onde se conclui que uma organização antiga operando assim terá cada vez mais gente trabalhando de forma incompetente. Não é, portanto, absolutamente certo que um campeão de vendas será um bom gerente. Aí entram as pontuações do sistema de treinamento e as avaliações funcionais, assim como o trabalho de um hábil chefe de RH.

Capítulo 15
A Teoria dos Jogos

Toda a lógica da implantação de um sistema de trabalho, utilizando-se o princípio dos interesses coincidentes, repousa na possibilidade de se mudar as regras do jogo em vigência. Quando a regra é simples, é fácil mudá-la e prever o resultado.

É o caso do vendedor ganhando comissão mais baixa para um determinado produto – ele simplesmente passa a evitar esse produto.

A alteração da regra é fácil: basta equiparar as remunerações, ou, se desejável, pagar mais ainda naquilo que se quer incentivar.

No entanto, existem problemas de complexidade muito mais alta. Quanto mais aumentar o número de variáveis envolvidas, mais difícil se torna o problema. E a dificuldade não cresce de modo aritmético – ela cresce geometricamente, como no problema do papel dobrado. (capítulo 10).

Para exemplificar, vamos tomar o problema conhecido como truelo. É um caso típico da teoria dos jogos; inclui a análise dos interesses dos outros participantes, exatamente como acontece no tipo de problemas que precisamos solucionar e dos quais este livro tem tratado.

Três homens resolvem solucionar uma grave dissensão por meio de um truelo. Um duelo a três. Ocorre que A é um mau atirador. Ele acerta uma vez, em cada três ocasiões que atira. B é mediano, acerta duas vezes em cada três. C é infalível, atinge o alvo três vezes em cada três.

Para equilibrarem um pouco as oportunidades, eles decidem que A irá atirar em primeiro lugar. Depois virá B e, em seguida, C – e continuarão a atirar sempre nessa ordem, até que reste apenas um vitorioso.

Nesse ponto, surge a pergunta: qual é a conduta mais favorável para A? Como ele deve atirar para melhorar suas chances de sobrevivência?

Se A atirar em B e errar, B disparará sobre C, a maior ameaça para si; acertando e eliminando C, de novo será a vez de A, que tem 33% de chances de acertar B, o qual, em seguida, sobrevivendo, atirará em A com 66% de probabilidades.

Se A acertar B, o seguinte a atirar será C, que, com certeza, eliminará A. E ainda, se A disparar sobre C e errar, repete-se então o mesmo raciocínio inicial. Se, entretanto, acabar com C, B se voltará contra ele, com 66% de chances de vitória. Conclui-se que a pior coisa possível para A é acertar em alguém. A melhor conduta é atirar para cima. Eliminado um dos adversários, as chances e a vez voltam para ele.

Isso demonstra que basta introduzir um jogador a mais e variações de competência, para que tudo fique muito mais complexo e a melhor solução, oculta. A solução mais propícia é mais difícil de ser encontrada porque as considerações são em vários passos e é preciso considerar-se os interesses dos outros participantes. Mais ainda, a conduta mais produtiva pode ser aparentemente contrária ao senso comum.

A derrapagem na curva

Quando eu explicava uma metodologia de metas para o diretor de uma empresa, ele criou uma imagem bem exata:

– Essa questão de não aumentar as metas para assim obter mais da equipe contraria o que estamos acostumados a pensar. É como ensinar uma pessoa a tirar um carro de uma derrapagem em uma curva. Se pisar no freio, o carro sai pela tangente e o acidente é certo. Ao contrário do que o instinto diz, o que se precisa fazer é acelerar levemente e procurar o raio máximo para controlar o veículo.

E neste exemplo, estamos lidando com apenas uma atitude. Quando é necessário alterar as regras do jogo para toda uma sociedade, a habilidade tem que ser grande. Mas pode-se ir desmontando, item por item, os estímulos que conduzem a interesses divergentes entre os indivíduos e a organização.

Ora, os jogos se dividem em dois grandes grupos: os cooperativos e os não cooperativos. Existem os jogos de duas pessoas em equação cuja soma é zero, como o xadrez. São jogos em que, quando um ganha o outro perde, quanto piores forem as decisões de um, mais favorecido será o outro. Além disso, os jogos podem ser disputados uma vez, ou muitas. Há grande diferença aí, porque um combate repetido permite o estabelecimento de compromissos mútuos.

Coisa que é possível acontecer mesmo em guerras, veja-se uma convenção como a de Genebra, acordou-se a proibição de gases nas batalhas e ambos os lados se submeteram a ela, o que sucedeu na Segunda Guerra Mundial sem violações (30).

A Derrapagem na Curva (cont.)

Ainda temos jogos com informação absoluta, como os jogos de tabuleiro. Todos sabem, instantaneamente, das decisões, das posições alheias, e nesse tipo de jogo, o interesse também é transparente. No caso do War, um jogo de guerra muito popular, o fato de não se conhecer o objetivo do adversário é um complicador importante. No caso do pôquer, o desconhecimento da mão do adversário é parte essencial das complicações das probabilidades envolvidas.

E, ainda, o jogo é repetido inúmeras vezes, o que é bastante diferente de um jogo disputado apenas uma vez. Mais ainda no caso de partidas cooperativas, em que os jogadores podem sinalizar aos outros participantes seu desejo de realizar pactos. Isso altera profundamente as estratégias possíveis.

Os jogos que estamos examinando são jogos dentro de uma empresa. Competições por prêmios, metas coletivas e individuais, mas sempre interdependentes. São do tipo cooperativo, jogados em muitas partidas consecutivas, presumindo-se informação a mais perfeita possível.

Vamos supor que tivéssemos a oportunidade de conversar com os participantes do truelo acima descrito. A estratégia de melhor final possível para todos seria a paz. A desistência da determinação de se eliminarem uns aos outros. O jogo em que se meteram presumia, por exemplo, a conquista de uma posição única para a qual valeria a pena arriscar a vida inteira. Qualquer compromisso que permitisse a preservação das possibilidades de sobrevivência poderia ser melhor que o infinito castigo da eliminação. A mudança de regras do jogo que provocaram o truelo poderia eliminar as mortes. E todos iriam tomar cerveja no bar. O intermediador que conseguisse demovê-los da luta, evidentemente, mereceria beber de graça.

Como devem agir, então, os administradores? Eles precisam:

1) Examinar os jogos que se realizam dentro da organização. Estes jogos são múltiplos. Começam com o jogo da contratação: “Eu compro seu tempo e esforço em troca de um pagamento em dinheiro”. Prosseguem com o jogo da qualidade do esforço: “Se você se esforçar, eu aumentarei seu pagamento, ou o premiarei regularmente. Se você mostrar melhores qualidades do que estimamos agora e houver vaga, eu o promoverei, e isso aumentará seu pagamento. Se você agir contra estas regras, ficará estagnado e poderá ser excluído”.

2) Identificar os jogos estabelecidos com regras que trabalham contra seus objetivos. Esses jogos são incrivelmente freqüentes, e nós já apontamos muitos exemplos. Basta considerar o jogo de se trabalhar o mínimo possível por um salário dado. O prêmio visível é a tranqüilidade. A maioria das funções, hoje, padece desta falta de incentivo. Não há uma motivação poderosa, o que quer dizer que atenda aos princípios do estímulo, que induza a um comportamento diferente. Os prêmios ou compensações são a longo prazo, ou têm credibilidade duvidosa. O funcionário não crê que sejam regras que funcionem.

3) Criação de um novo jogo com atenção aos princípios do estímulo. Cada um dos jogos identificados precisa ser redefinido. Criadas as novas regras, elas necessitam de um exame acurado para se verificar o acerto de seus vetores com a direção geral. Porque há um outro jogo, uma partida geral em que a empresa está inserida, e que inclui concorrentes, preços, mercado, custos, tudo que influirá no resultado final da corporação.

Finalizado este processo, começa o problema de implantá-lo. Miríades de obstáculos se erguerão à frente dos revolucionários. As resistências se organizam espontaneamente, todos os beneficiados pelo sistema anterior acharão problemas a apontar. As revoluções nas empresas só são possíveis com um alto comprometimento dos que detêm o poder decisório. A doutrinação tem que começar pelo mais alto escalão possível. É importante que se explique, à exaustão, as vantagens para todos. Também as regras de um novo jogo devem ter o mínimo de prejuízo para quem quer que seja.

Temos grandes vantagens na operação empresarial dentro da teoria dos jogos. As regras são adaptáveis a novas circunstâncias, os participantes são plenamente informados e, sendo interdependentes, podem entender as regras como auxílio para sua cooperação. O ponto da interrelação entre os jogadores é particularmente delicado, pois é muito fácil haver dentro de uma empresa setores com interesses conflitantes. É muito provável que pessoas com formação contábil entendam o jogo empresarial como um problema de custos e, de tanto cortá-los, acabem matando as possibilidades de crescimento. Como na anedota do cavalo inglês que, quando aprendeu a não comer, morreu de fome. Do outro lado, o pessoal de marketing tende a sacar dos recursos com apostas constantes em resultados futuros, sem compreender que existem limites para investimento e endividamento. Um entendimento mais amplo dos objetivos finais pode aplainar estas arestas. Por esta razão, é importante uma afinação em conjunto.

Bibliografia

A Marcha da Insensatez

Bárbara W. Tuchman

A historiadora americana analisa o paradoxo de governos que executam políticas aparentemente contrárias aos seus próprios interesses.

Comunicação – Dos fundamentos à Internet

Francisco Antonio Doria

Pedro Doria

Uma boa introdução as teorias da informação, da computação, dos jogos e seus fundamentos matemáticos.

Uma História Íntima da Humanidade

Theodore Zeldin
Um estudo, baseado em casos, de como as atitudes e paixões da humanidade se alteraram com o tempo.

A Mente Nova do Rei

Roger Penrose

Um livro instigante, Penrose diz que a mecânica quântica não é suficiente para investigar o funcionamento da mente, que as questões são mais profundas. Para isto penetra nos números complexos, máquinas de Turing, teoria da complexibilidade, indecidibilidade de Godel, espaço, fase, espaço de Gilbert, radiação de Hawking.

Era dos Extremos

Eric Hobsbawn

Um estudo da história do breve séc. XX. O fluxo e refluxo das idéias fascistas, comunistas, liberais, o declínio das democracias e o extraordinário surgimento do capitalismo como promotor de uma prosperidade jamais vista antes na história mundial.

A Lanterna na Popa

Roberto Campos

1500 páginas de história do Brasil, em especial uma narrativa pormenorizada das oportunidades perdidas pelo país, ao tomar decisões insensatas e ideologizadas, enquanto outros países se abriam ao comércio e a tecnologia.

Ensaios Analíticos

Mario Henrique Simonsen

Uma tentativa, através do estudo da história do pensamento, de imprimir maior rigor científico às construções teóricas dos economistas. Usando intensamente seu instrumental matemático o autor constrói um curso de pós graduação inovador.

O Espírito das Leis

Montesquieu

Um clássico cheio de desejo por justiça. A lógica e o pensamento na época em que começaram a se sobrepor à fé cega.

Criando uma Nova Civilização

Alvin e Heidi Tofler

Os autores da Terceira Onda especulam sobre os efeitos políticos da era da informação

O Príncipe

Nicolò Machiavelli

Nicolò foi um simples funcionário categorizado, um observador com missões diplomáticas menores. Foi preso e torturado,(apenas isso já daria o que pensar a qualquer um sobre o exercício do poder sem limites) anistiado dedicou-se a literatura escrevendo história e também comédias. Só é possível julgar Machiavelli pelo conjunto de sua obra. Infelizmente o manual de absolutismo, que parece O Príncipe, marcou sua imagem de tal maneira que parece irrecuperável uma revisão mais ampla.

O Estado Espetáculo

Roger-Gerard Schwartzenberg

Uma demonstração de como a arte do espetáculo se sobrepôs a escolha livre, fazendo da eleição dos líderes um processo manipulável.

Walden II – Uma Sociedade do Futuro

B.F. Skinner

Através de um sistema educacional poderoso baseado na psicologia comportamental, o autor imagina uma sociedade próxima da perfeição, uma das obras mais importantes para a escola behaviorista.

O Erro de Descartes

António R. Damásio

Baseado na neurologia Damásio contesta a separação mente/corpo estabelecida em nossa idéia do ser humano. Subjacente está a negação implícita de um conceito de alma separada com personalidade imutável.

Psicologia e Religião Oriental

C.G. Jung

O famoso psicólogo mergulha fundo nas questões emergentes à sua época, com um melhor conhecimento sobre o pensamento religioso oriental.

Budismo – Sua essência e desenvolvimento

Edward Conze

Um estudo da história do pensamento budista, com sua negação do conceito do “eu”, e os filósofos ocidentais (Hume, William James) que se aproximaram desta abordagem.

Você – Um estudo objetivo do comportamento humano

Desmond Morris

O autor de O Macaco Nu, explica e demonstra com numerosos exemplos baseados em ciências como a etologia, o comportamento humano em diferentes civilizações

Comportamento – Segredos e surpresas da mente

Hans e Michael Eysenck

Um número muito maior do que pensávamos de aspectos de nossos comportamentos sofre influências genéticas. Com afirmações como esta baseadas em trabalhos científicos sérios os autores abalam várias crenças tradicionais sobre o comportamento humano.

Os Dragões do Éden

Carl Sagan

O cérebro, seu funcionamento até onde conhecemos, suas estruturas mais primitivas e o motivo do surgimento de certos comportamentos básicos.

Rumo à Estação Finlândia

Edmund Wilson

Michelet, Vico, Marx, Engels, Lênin, Trotski são os personagens da história brilhantemente narrada pelo polemista americano, o fundo histórico e seus personagens em direção a fundação do estado soviético.

Decisões Fatais

S.L.A. Marshall – Chefe da Divisão de História do Teatro de Operações Europeu

Entrevistas com os generais alemães, Kreipe, Blumentritt, Bayerlein, Zeitzler, Zimmerman, von Manteuffel em que estes narram os processos decisórios que conduziram as operações. Uma excelente fonte de estudo sobre o que acontece nas situações limite, a demonstração dos resultados e suas razões.

Manual do Perfeito Idiota Latino Americano

Plínio Apuleyo Mendoza

Carlos Alberto Montaner

Álvaro Vargas Llosa

Os autores tornam risíveis muitas crenças que alguns defendem acirradamente. Demonstram a insensatez e o sofrimento que estas idéias tem provocado no continente ao impedir um desenvolvimento sustentável.

Boa Vida e Guerras Alheias – do Fidalgo Mr Pyle

Alessandro Barbero

1806 o presidente americano é Jefferson, para os europeus a América é um continente bárbaro. Napoleão conquista a Europa. Um interessante panorama de como a vida transcorria na Prússia de então, de como eram os soldados, a comida e a higiene. E de como funcionavam os governos e as lideranças militares.

Notas

1. Cap. 15. voltar ao texto

3. Master in Business Administration. Mestrado em administração de negócios. voltar ao texto

4. Carl Friedrich Gauss, matemático alemão. Consta que Napoleão, em 1807, poupou Gottingen, a cidade onde ele morava, porque “o maior matemático de todos os tempos mora lá”. voltar ao texto

5. Jean Cocteau, escritor francês. voltar ao texto

8. A chamada “tolerância zero” não significou a retirada do poder discricionário da polícia. Neste sentido é mais uma frase propagandística que uma atitude de intolerância total. voltar ao texto

14. Vilfredo Paretto, economista italiano, autor de Trattato de Sociologia General e Manuel D'Economie Politique. voltar ao texto

16. O budismo não considera a existência de um deus criador e tampouco a sobrevivência da individualidade após a morte. voltar ao texto

17. Isaac Newton, matemático e físico inglês. Descreveu a lei da gravitação. Aperfeiçoamentos a ela só vieram no séc XX com a relatividade Einsteiniana. (Albert Einstein, físico judeu-alemão, autor da teoria da relatividade, ganhou o prêmio Nobel pela descrição do efeito foto elétrico) voltar ao texto

20. Amish, fundamentalistas cristãos que tentam viver como se estivessem em uma época passada, sem incorporar novas tecnologias. voltar ao texto

21. Mórmons, seguidores de Joseph Smith, cristãos fundamentalistas com novas escrituras. Crêem em revelação contínua, não bebem, não fumam, evitam estimulantes como o café. Tem rígida conduta moral. voltar ao texto

22. Carma ou karma, palavra em sânscrito que expressa a lei de causas e conseqüências. Tudo que sucede a alguém provem do karma acumulado por ele, seus pais, seu país, sua civilização. voltar ao texto

23. Karl Marx, filósofo e economista judeu alemão, escreveu na Inglaterra, vendo a revolução industrial, o livro Das Kapital, O capital, o qual originou o movimento comunista. voltar ao texto

24. Carl Sagan, Os dragões do Éden. Um estudo sobre a formação do cérebro humano. voltar ao texto

25. Sistema de qualidade baseado em cinco palavras japonesas que começam com S voltar ao texto

26. Para Marx o acúmulo do capital provinha de uma apropriação indébita de parte do valor do trabalho. Não era evidente o efeito do conhecimento naquela época. O trabalho era repetição de movimentos facilmente aprendidos. Esta a razão da crença de que se o trabalhador possuísse os meios de produção suas perspectivas seriam equilibradas. Ele teria como ficar com a "mais valia" de seu esforço. voltar ao texto

27. La Salle, criador da ordem Lassalista. Concebeu as classes múltiplas, criando um sistema originalmente dedicado aos pobres. Com o tempo suas escolas transformaram-se em instituições voltadas para a classe média ascendente. voltar ao texto

28. História Universal dos Judeus. voltar ao texto

30. É claro que ambos os lados tinham a possibilidade de retaliar a uma infração a regra acordada. Se assim não fosse o acordo fracassaria. A mesma possibilidade impediu o uso do poder nuclear para nosso bem coletivo. voltar ao texto

©2001 – © Petrucio Chalegre
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Julho 2001

eBook Info

Title:

O Princípio dos Interesses Coincidentes

Creator:

Petrucio Chalegre

Date:

23/07/01

Publisher:

eBooksBrasil

Rights:

© 2001 Petrucio Chalegre